段逢树
（云南省昆明市东川区人力资源和社会保障局，昆明 654100）
摘 要：本文旨在探讨如何有效地让进入企业的新员工成长成才，完成企业传承使命。在介绍为员工打造成长通道的基础上，描述了员工成长与企业的关系，提出了以情感认可和奖励作为对员工个人能力与团队协作相融合的激励机制。
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关键词 ：人才规划；成长通道；认可奖励；持续发展
中图分类号：F270 文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）25-0173-03
人才是企业赖以生存的宝贵资源，是企业的资本和首要财富，企业缺少了人才就缺少生命力，也就无法挤身现代企业竞争的队伍，因此建立一支可持续的、适应企业发展需要的人才队伍是企业生存发展的需要，也是企业成长壮大的保障。那么，如何做好人才的培养以缔造可持续进步的人与企业协调发展的未来，这必将是我们关注的的问题，因为人才是企业发展的源泉所在。
一、员工成长与企业的关系
1、员工成长体系
养过花的人都知道，花的生长需要阳光、水、温度和土壤、肥料。同样，员工的成长也像养花，领导的尊重和认同就像是阳光；培训就是浇水；专业知识的应用和信息共享就好比土壤和肥料；全员参与的各项管理和生产活动就是光合作用。这样说来，员工的成长可以看作是一种体系。
之所以这样认为，在于这个体系的运行是通过员工成长来实现企业的发展壮大，以企业的发展壮大带动员工成长，二者相辅相成，共同发展。如果企业创造一个适宜的环境条件，提供员工一个良好的发展空间，员工就能像青蛙一样活跃，跳跃着进步和成长。
2、把员工个人的专业知识化为企业的财富
一般以为知识是个人的，但是个人知识要在企业这个平台 为企业创造价值，使企业发展壮大，让企业实现赢利，否则员工个人的薪酬回报就无从谈起。同时，个人通过企业的经营活动、培训和知识共享，不断吸取新知识，不断使个人成长，于是企业也就有了发明专利，技术创新、品牌等无形资产，从而成为企业获利和员工薪酬提升的保障，这些成果需要员工爱护和珍重。因此，企业里的员工是知识的载体，以人为中心是知识积累、扩大并不断增值的根本。
当然，知识必须贯穿在企业生产管理流程的每个环节，这体现了管理中的“全员参与，全过程控制”的理念。如果员工只把所学知识储存在脑海里，不将其转变成可以在企业共享的知识，那么就难以实现企业增值。所以对每个进入企业的员工来说，必须树立团队意识，在日常工作中不断学习，以尽快认可和接受企业的价值观念、管理理念和文化，最终建立起共同的目标。
3、以合理化建议方式走近企业
每一个进入企业的员工，或多或少都带着新的视觉和思想，无形中会把本企业与其它企业对比，内心也会有一些感悟。合理化建议是企业文化建设的一项内容，是激发员工主动参与企业生产发展的良好手段。既是员工与领导沟通的桥梁，也是员工实现价值和自我发展的机会，无论建议的大小，只要能够触及生产和管理中存在的问题，就应尝试实施。对于不能实施的建议，通过谈话等方式，交换意见，真正了解员工对企业的看法。相反如果对任何建议不闻不问，员工会认为忽视了他们的存在，一定程度上会挫伤工作的积极性。好的建议可以整理成制度或规范，和大家共享，这样就可以实现员工个人知识和企业的双赢。
二、制定培养规划，打造成长通道
当今社会、企业面临市场竞争日益严重，很多企业领导已经充分认识到人才在市场中的作用，同时为企业发展战略制定了人才培养发展战略，目的是让新员工迅速成长，成才，完成企业传承的使命。
1.营造成长平台
对于每个初进企业员工的了解，多是从其履历表中，或是从人力资源部门的首次面谈中得出，比如，基本技能、兴趣与特长，性格、工作价值取向、通用能力等。但是，这种记录往往难以真实再现其本来面目。因此，企业一旦决定聘用，就必须根据其知识、能力或经验变化，对他（她）的职业生涯进行规划，设计适合其的发展通道。
（1）定岗
按照惯例，面试时人们总会对口才突出，形象姣好的留下良好印象。但是人总不能只看表面现象。定岗时，必须按照计划预先设定职位条件，根据不同岗位的工作任务、工作性质和责任编制岗位说明书。然后按照说明书的标准，由人事部门对其面谈确认需要进入该岗位的人选。
（2）定级
初入企业的员工，他们首要解决生存问题，所以关注着薪酬回报。干什么、干到何种程度，给予怎样的回报。涉世不深和青春年少让他们感到不确定因素多。所以把希望寄托在未来不如先保障短期利益，不低的薪水是有吸收力。但是对于转正后的定级必须围绕着开发和培养这个中心，不能纯粹以岗定薪，应该体现不同能力员工在同岗位的绩效，比如按照岗位说明书，个人绩效、能力、素质评价等进行职级调整。只有这样，才能实现人才培养的连续性和稳定性。
（3）不同的发展通道
当经历了见习期和转正适应期后，员工心中一些曾经过高的期望逐步变得中肯和清晰，是在专业和技术上有所建树还是在管理上进行提升，等等这些都需要企业为员工创造成长空间。既不能过早定论，也不能因为选择而限制了他（她）的发展通道。要开辟一条既可在专业岗位上发展，也可转入其他管理岗位的发展通道，但必须把握这样一个原则：转向不影响其待遇，只是为拓宽成长渠道，激发工作热情。只有进行这样的设置才有利于员工的发展，使他们更好地发挥才干，最终使其和企业成为紧密的共同体。
（4）提拔、晋升
当企业的生产规模到了一定程度，发展进入了一个精耕细作阶段，更多的需要具有亲和力和实战型人才。因此，2—3年的锻炼后可以判断一个员工未来的预期发展，给予提拔、晋升，一方面对于员工个人来说，创造并提供使其充分发挥能力的条件，可满足员工个人的多种需要，提高士气和工作满意度，坚定了对企业的忠诚，另一方面当更大的责任与更高的自我实现结合起来的时候，会产生巨大的工作动力，使组织获得更大的利益。笔者以为，对青年人来说，可以打破经验、工龄的限制，破格提拔。而打破陈规、不拘一格用人，给优秀的青年人才提供更大的发展空间，让他们把新潮的思想带进组织管理层，这样做不仅会给企业管理队伍带来生机、带来冲劲，而且对青年人才能力的提升能起到推波助澜的作用，因为，对人才本身而言，能力的迅速提高往往是在有适度的工作压力的岗位上才有可能得以实现。所以说，强化竞争机制，不断改进人才观念和人才任用方式，才能给能人创造脱颖而出的机会。
2.以能力为重心，多渠道开展培训
学习培训就象吃饭，不吃饭我们的身体会力不从心;而不学习，我们的大脑在工作中也会“力不从心”，工作质量下降，工作效率不高。而对于年青员工能力的提高是来自于知识面的增加和知识的应用、更新，因此，以职业能力为核心的培训对于他们来说更重要。
（1）岗位培训
这种培训主要针对的是新聘员工入职培训，是企业人才发展的第一步。新员工通过入职培训了解企业生产管理过程中的规章制度、文化精神、企业管理制度和安全生产等各种知识，这样既能保证员工从思想上与企业建立统一的认识，又为员工在以后的工作中敬业爱岗，与同事建立良好的团结合作关系打下基础。培训的考核评价须围绕员工的工作业绩、工作行为，工作能力及工作态度进行，评价结果须建立反馈机制，以便使员工及时发现差距并重新调整发展方向。
（2）轮岗制培训
进入企业的年青员工，迫切需要了解企业生产管理的各个方面以尽快把所学知识有效应用。轮岗制培训可以使他们把知识、流程和个人发展结合起来并作用于各项管理活动。对于大多数80后来说，在职业发展初期，一项长期单调的工作易使他们产生厌倦感，因此，让他们在企业内部不同岗位上比较自由地进行调换积累经验，为提升或工作丰富化打基础。这种措施既可是对专业人员的培养，也可作为高级管理人员的培训。比如操作设备的、管理设备的也可在修理岗位上调换，办业务的可以掌握本部门的各项业务流程，一定程度上可以丰富他们的工作内容，保持对工作的新鲜感，更为重要的是可以掌握更多的技能，成为多面手。
（3）开展一对一培训
进入企业的年青员工在成为人才前是需要培养的，开展一对一培养工作，是企业管理中经常采用的一种培训方式。为了使新员工尽快适应新的岗位，最快速、最经济的方式是为新员工找一个老员工（师傅）做辅导员，通过面对面、手把手、教、学的辅导，老员工好几年积累起来的宝贵经验，以及很多花大代价才买来的更多宝贵的失败教训，没多久就会“复制”到新员工的行为体系中，这样的培训快速而有效。但是，既然是师傅除了业务能表现突出，其个人魅力（品德、素养等）也应综合考虑。至于徒弟何时出师，决定权也应考虑师傅的意见。只有这样，才会使徒弟真正从师傅那里学到专用的、独特的与实际紧密相关的知识、经验和技能。同时能在短时间内培养出具有知识和技能水平的员工，达到企业多出人才、出好人才的目标。
（4）理论知识培训
企业要想持续发展，必须在企业内部营造全体员工自主学习、团队学习和终身学习的良好氛围，不断提升员工的工作能力和创新能力。企业在注重营造员工学习氛围的同时，充分认识到只有坚持不懈的培训，才能适应社会的发展和企业的需要。然而，理论知识的更新是一种提升式的培训。俗话说得好：十年树木百年树人。对于人才的培养不是一朝付出一劳永逸；而应该定期补给，定期滋养。对于在实践工作中能够得心应手的老员工而言，定期的理论知识培训是必不可少的。而对于企业高层管理和专业技术人才而言，定期的理论知识的更新学习有利于指导思想的转变，有利于他们在工作中运用新的管理知识和专业知识指导企业的发展。
（5）建立访谈
访谈可以及时了解员工需求，引导他们确定发展方向，可以半年或一年进行一次。采用问卷调查，由本人及其上级填写进行分析后开展访谈。内容涉及所学的知识内容、技能、日常工作态度、表现等，由本人自评、上级评价，不在乎分数的高低，旨在发现问题，找出差距。因此访谈结果及时向本人反馈，这样的话才能达到提高技能，明确方向，实现个人与企业的融合。
三、以情感认可和奖励提升培养规划的有效性
实施情感认可和奖励是对员工个人能力与团队协作相融合的激励机制，也是贯彻“以人为本”的手段之一，它能够调动员工的生产积极性，更好地激励他们为企业发展献计献策，为实现传承使命而努力。
（1）情感认可
在企业管理过程中，物资的鼓舞作用是巨大的，增加工资收入往往能成为企业管理中提高士气的主要手段。然而，在物资文明日益增长的今天，人们对于精神文明的追求已经上升到了一个相当的高度。因此，企业在加大物资投入的同时，还要加大精神投入，也就是感情投入。一切智慧都是从实践中来，当管理者真心地尊重员工，爱护员工，信任员工，欣赏员工的时候，员工就会感受到他们的存在对于企业的价值，这时，他们付出的将不仅仅是简单的劳动，更包含了他们的热情、心血和创造力。我们说，金融资本固然重要，但是，它不能思考；机器干活虽然比人工精细，但是它不会创造。当员工运用智慧和能力创造性地付出的时候，员工既是企业的宝贵资源，更是企业真正的资本和首要的财富。
运动场上的认可很简单，测试成绩排名次，颁发奖品。而情感认可是一个复杂的过程，它需要我们的管理者投入更多的真心和热情。经常进行换位思考能保证我们从对方的角度考虑问题，从而理解对方、走进对方的内心世界；在日益强调制度管人的今天，真诚沟通与交流是人力资源管理工作的重要手段，无论是为了使新聘员工了解企业文化、历史而进行的交流，还是平常工作过程中的情感交流，或是辞职员工即将离开企业的辞职原因交流及对企业管理制度的看法交流，都应当成为人力资源管理工作中一项日常化的工作。同时可以很好地宣传企业以人为本的管理理念，为领导者个人和企业赢得好口碑，在企业与员工之间建立一种良性的人际互动。
（2）公平的绩效考核
组织的绩效来源于团队的绩效，团队的绩效来源于员工个人绩效。因此，员工绩效是绩效考核的基础。对绩效观念的导入，必须要明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求事的评价员工的工作绩效，促使绩效水平的改善。公平的绩效考核，不仅要注重对考核结果的考评，更要关注员工工作过程的的考评。一般来说，包括员工的各项指标完成情况，素质能力，其中工作业绩占主导作用，素质能力起辅助作用，唯有这样进行考核才能使员工更多地把精力摆在做好本职工作上。
（3）考核结果与奖励相结合
只有按照公正、公开、公平原则实施的考核结果才会有说服力。随着员工自我意识的觉醒，他们对考核标准的知情权也在提高。为了确保奖励措施的科学性，员工要求对考核的过程阳光操作。现在一般以公示或传达来实现对考核过程的监督。这种依据绩效考核实施的奖励创造了让员工发挥潜能的环境，激励员工提高绩效，既可正确评价员工表现，还可以增强员工的凝聚力和创造力。
对于人才的合理使用和培养是企业实现可持续发展的一项战略目标，人才作为企业的第一资源，在配置上始终遵循“合适的就是最好的”这样一个原则，当企业在满足员工工资、福利等物质需要的同时，也注重员工安全与自我实现，并且能够注重人才培养规划的推进和多层次多渠道的激励相结合，那么就能够促进员工实现自我与企业的共同发展，企业团队也才能稳定和强大，在这样的氛围下，员工才会自己无私的奉献践行着企业传承与发展的使命！
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参考文献：
[1] 萧鸣政主编.人力资源管理[M].北京：中央广播电视大学出版社，2001.
[2] 吴培良主编.企业领导方法与艺术[M].北京：中国经济出版社出版社，1997.
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（责任编辑：赵蕾）