尉家旗
（武汉大学文理学部 政治与公共管理学院，湖北 武汉 437702）
摘 要：富士康“十二连跳”是当前中国社会转型期的劳动密集型企业员工生存状况的一个缩影。我国企业人力资源健康、合理、有效的管理不但关系着整个中国劳动力市场的健康发展，更关系着我国和谐社会的建设发展。为此，本文将从绩效管理，薪酬管理和员工关系管理几个方面来探寻富士康管理存在的问题，并阐明现代企业人力资源管理应当走人本管理的道路。
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关键词 ：人力资源；富士康；问题；对策
中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0182-02
引言：在电子产业制造商行业中，富士康科技集团是最大的企业，从１９７４创立开始，就成为业绩突出的巨头企业，在中国大陆的员工就业问题上的确有着很重要的作用。然而，在近几年的新闻报道中，富士康在员工管理中出现很多问题，例如富士康的“十几连跳”，在社会引起了很大的轰动。应该说，在这个事件中，富士康实际上已被演化为众多相似企业的象征。这些企业的共性就是：劳动力密集型企业，员工工作强度大，工作和生活条件比较差.管理方式以强调纪律为基础，缺乏基本的“人情味” 。事实上，从管理角度分析，该事件的发生并非偶然。传统的员工管理制度，是导致富士康集团出现“跳楼”事件频频发生的原因。企业在人力资源管理方面的管理制度的建立，应当跟上时代的步伐，认识到人力资源管理方面的缺点，不断改进，建立人性化的、符合企业特点的人力资源管理制度。
一、富士康管理存在的问题
1.绩效中心主义，忽视其他方面，劳动者劳动强度大，心理压力大
富士康作为全球500强企业之一，名义上是高科技集团，但实际上它只做代工，并没有自己的品牌，只能通过收取代工费获得微利，而利润的绝大部分都被品牌商赚去了。低成本与高效率一直是富士康获取成功的法宝。正是由于富士康作为典型的劳动密集型企业，通过严控成本以至在微利之间险中求胜，造成了一线员工工作的高强度、高压力。
第一，富士康的绩效标准远远超过适度原则。据报道，富士康一般实行13休10 （每2周放假一天）的工作制度，员工12小时两班倒。员工在工作中除了喝水、上厕所外，基本没有休息时间。另外，每天工人要完成一定的工作量，否则就加班，得不到加班费。完不成量和出现残次品都要挨骂。一线员工常年从事单调的、重复的、机械手一样持续的工作，工作枯燥乏味，生活单调，精神紧张，出现情绪异常也就不足为奇。因此富士康的绩效管理虽然产生了高效率，但排斥工人的需求，做不到人本管理，甚至是对工人的剥削。
第二，富士康的绩效反馈十分不人性化。绩效反馈应当指出及时，指出明确问题，和指出问题的原因和改进建议，但富士康的方式是责骂工人，上级责骂线长，线长责骂工人，一位在富士康工作的线长说，自己本来不喜欢骂人，但在富士康必须学会骂人。这样的绩效反馈方式十分粗暴并且难以解决根本问题，是野蛮而落后的，是对工人人格的侮辱。
第三，富士康没有处理好绩效管理与薪酬管理和人员调配的关系。
绩效管理与薪酬管理的关系是最直接的，如果将薪酬与他们的绩效挂钩，是薪酬成为工作绩效的一种反映，就可以将薪酬从保健因素转变为激励因素，从而可以使薪酬发挥更大的激励作用。此外，按照公平理论的解释，支付给员工的薪酬应该具有公平性，既要使员工的付出得到相应的回报，实现薪酬的自我公平，也要使绩效不同的员工得到不同的报酬，实现报酬的内部公平。而富士康的薪酬，基层员工的工资不足1000 元，在深圳这样发达的一线城市他们的工资甚至不能支撑他们活过一个月。中层员工的工资也同样不尽人意，在跳楼事件之前他们的工资上涨水平近乎为零，他们每日在富士康做着几人分的工作，却拿着不及一人分的薪酬。富士康实行的这种制度，完全没有达到薪酬对于员工的有效激励，反而使员工士气低迷，变得麻木。而大陆员工与台湾员工在同等劳动的条件下收入也是有较大差距的。这使得富士康员工在工作中感到严重的不公平感。
而在人员调动方面，富士康等级分明，每上升一级都十分困难，从一线员工向上流动更是难上加难，并且，从一线员工升到线长要与线长有过硬的关系，而不是靠能力和绩效，线长升级同样如此，而线长向上升的难度会更加大。这种管理方式使得普通员工的上升几乎是没有希望的，许多员工都表示会在短短几年内离开。这些第二代劳工与他们的父母辈相比，需求呈现出多样化。他们不再满足于一份工作，领取一份有保障的薪水，维持生存，而是对工作环境、福利待遇、职业的发展空间，有了更多的要求。在80后和90 后的心里，自由和发展比薪水更加重要。因此，他们自然很难忍受高强度的工作、非人性化的工作环境以及冷漠的人际关系。
2.企业文化缺乏人文关怀，员工关系管理不尽人意
企业文化是企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。富士康的企业文化从深层上讲是一种“半军事化”文化，有严格的等级制度，下级必须服从上级，员工稍有差错就要受到很严厉的责骂与惩处。长此以往会导致企业“以人为本”理念缺失，缺少人文关怀，员工急功近利，冷漠无情。具体表现如下：
第一，员工关系管理只重视高绩效，忽视了合法性和公正性。在富士康，员工的权利严重被忽视，不仅休息休假的权利难以保障，甚至是工伤保险都难以实现，由于线长也承受着巨大压力，一线工人受伤通常是被隐瞒并私自处理的。员工离职需要经过无数级别领导的签字，并且时间漫长，大多数工人都领不到那半个月的工资。劳动者的各项权利就这样被富士康无情的践踏。
第二，只强调品质、产量、与利润，缺乏有效沟通，没有体现出以人为本的科学管理理念。员工每天面临的是单调的流水线作业、紧张的工作节奏、过重的工作负荷与难以承受的工作压力，所有这些将活生生的人异化为流水线上的零件或工具，还被要求加班。军事化管理粗放、高压、冷漠的特点必然会使员工产生抵触、厌烦心理。而富士康缺乏的正是有效沟通与情绪疏导渠道，例如不允许员工在工作时与同事交谈； 同组的员工不能住在同一栋宿舍里。由于员工间缺乏沟通和交流，缺少轻松娱乐活动，在高压管制下整日忙碌，没有自由支配的时间，很容易产生自己被机器奴役的感觉，不知道工作意义与自身价值，对前途失去希望，对生活失去斗志，最终选择跳楼结束自己年轻的生命。
二、现代企业人力资源管理措施
富士康跳楼事件映射出富士康科技集团人力资源管理上的缺陷。实际上，包括富士康在内的我国许多企业的人力资源管理基础还比较薄弱，虽然逐步意识到了人力资源管理的重要性，但还缺乏行之有效的具体措施。
（ 一）建立“以人为本”为核心价值观的企业文化
企业文化的核心是全体成员认同和践行的核心价值观，而现代人力资源管理与企业文化的核心都是“以人为本”，即从人的自然属性出发，视员工为企业最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的需求和人格发展，让员工有一个公平合理的平台表达自己的意见和想法，围绕调动和激发人的积极性、创造性和凝聚力而展开各项管理活动。
一方面，企业应树立人本管理意识，更加尊重与注重员工需求，改善员工关系，保障员工的合法权益，给员工充分的自由和应有的福利保障。另一方面，构建“以人为本”的行为模式和组织氛围，如：为员工搭建的交流与沟通平台，丰富员工娱乐活动； 改进工作设计，实现工作多样化和丰富化，适当的进行工作岗位调换。同时帮助员工制定职业规划，描绘发展前景，增强其归属感，促使员工主动工作。
（二）建立合理公平的薪酬体系
要实现薪酬对于与员工的有效激励，企业必须要合理的树立科学的薪酬分配理念，制定有效地薪酬层级制度。具体可实行以下两方面：
1.对员工进行职位分析，通过职位评价建立合理的薪酬分配层次。企业必须依靠严谨细致的分层次职位说明书，对不同职位的不同工作进行细致的分析，并在此基础上进行科学的评价，确保职务工资能够充分体现职位承担者对企业的价值、所承担的责任与风险，以及承担职务所需具备的任职资格。2.将员工的长期激励与短期激励相结合。薪酬的设计不仅包括向员工支付基本工资和奖金，同时还应该包括对员工的长期激励。
（三）建立有效的绩效管理制度
绩效管理是人力资源管理的核心。现代企业应该在工作分析与职位设计的基础上建立绩效管理体系，一方面，根据企业的战略目标制定各部门和员工的目标，具备指导、评价、区分、激励、沟通等管理职能； 另一方面，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然，绩效考核是由人来进行观察和评估的活动，它无法排除主观随意性，不可避免地受到个人心理、好恶的影响，因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平。
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（责任编辑：赵蕾）