文/吴利华
【摘要】半个多世纪以来，组织中的人力资源管理越来越受到重视，而且在理论和实践上发展很快，已从行政型的人事管理发展到事务型的人力资源管理再发展到强调与企业战略相匹配的战略人力资源管理。本文回顾了人力资源管理的发展和演变过程，并对未来人力资源管理的发展趋势进行了展望。
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关键词 人力资源管理；战略；发展
【作者简介】吴利华，新疆财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向：人力资源管理。
几十年来，人们对于人力资源管理的研究和探索从未停止，它作为组织的重要管理职能得到了很大的发展，取得了很大的进步。可以预见，在未来的经济活动中，人力资源管理仍将沿着为企业创造价值的方向发展，而不仅仅是某单一模块在某个事件或过程中的实践。
一、人力资源管理的提出与发展
19世纪的工业革命推动了劳动的专业化，生产力水平得到大幅度的提高，同时它也对员工的管理提出了更高的要求，人事管理被组织尤其是企业所接受。19世纪末到20世纪初，人事管理正式进入企业的管理活动。
20世纪20年代，泰勒的科学管理理论得到了人们广泛的认可和运用，它对人事管理产生了重大的影响，带来了现代人事管理理论和实践上的一次革命。首先，科学管理要求对工作任务进行分解，这有助于人事管理的工作分析以及以工作分析为起点的其他管理活动；其次，科学管理表明，工作分析的结果可以作为筛选、培训和工资发放等工作评估的基础；再次，科学管理还提出应根据工人的产出结果进行奖励和对工人进行培训等观点。
1954年，著名管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出了“人力资源”概念。他指出，企业中的每一个个体都是有价值的特殊资源，应该对他们进行全面的管理。在后工业化时代，员工管理与人事管理理论和实践的不相适应也促使人事管理开始向人力资源管理转变。
1984年，Beer等人在《管理人力资本》一书中提出了“战略人力资源管理”概念，标志着人力资源管理的一次飞跃。他们认为，人力资源管理活动必须与组织的总体战略相契合，并加强不同政策之间的联系，从而提高其整体性和协调性。
20世纪90年代，人力资源管理研究的一个重要变化就是把人力资源看作是组织战略的贡献者，其基本特征是依靠核心人力资源形成竞争优势，并使员工绩效与组织目标相匹配以实现战略目标。
二、人力资源管理发展趋势
人力资源管理不论是在理论还是实践中都在不断的变革，但总体而言仍是通过服务员工、重新设计管理实践等方式使他们更有效率地创造企业价值。未来的人力资源不应仅仅是对企业战略做出的回应和配合，而是帮助企业制定和执行战略，也就是一种由外部因素推动的更为主动直接的管理方式，这样才能更充分、全面地参与企业的战略发展和价值创造。
（一） 人力资源与战略的关系
1.战略背景。企业通常只关注自己的产品，投入了大量的资源和精力。但企业仍然经常要面对两个问题：需要解决的任务和目标客户，这是因为他们过分关注产品而忽视了外部真实的环境。对于人力资源专业人才也同样如此，人力资源专业人才只有清楚了解了战略背景和主要的利益相关者才能增加其自身价值，同时也会为企业创造更大的价值。
一般而言，影响企业战略的外部环境因素包括社会、经济、政治、技术等方面，有了对这些因素的了解才有助于指导企业决策。人力资源不应仅仅意识到外部战略环境是如何影响组织运行的，关键是了解它会对人力资源管理产生什么影响。只有这样，才能在瞬息万变的商业背景下沉着应对。
2.利益相关者。任何组织都是与其利益相关者分不开的。通常，企业主要关注内部利益相关者，也就是员工和管理者，而忽略了客户、政府、社区等外部利益相关者的利益。未来人力资源的投资不仅要提高员工的生产力和管理者的能力以保证战略的实施，还要与外部利益相关者利益保持一致，并让他们参与和影响人力资源管理工作。
首先，应该提高人力资源在客户方面的投资力度。当人力资源增加对客户期望的关注时，客户与企业的联系也会更加紧密，可以通过参与一些岗位任职标准的制定和参与决定员工的培训课程来实现。其次，人力资源的投入可以增加投资者对企业的信心。据统计，企业约50%的市场价值与无形资产相关。当企业能信守承诺并有实力实现战略目标时，人力资源则将以创造无形资产为中心，而这取决于人力资源专业人才对投资者期望的理解和掌握程度。另外，人力资源的投资可以提高公司在社区的声誉。人力资源可以参与承担社会责任，比如帮助企业管理慈善活动和社区活动等。
在公司讨论的议题中，通常不是以“什么是人力资源管理”为主题，而是“公司需要完成的任务是什么”，其内容包括企业开拓的新市场、公司的财务状况以及成本管理或者是产品研发和创新，而人力资源管理则显得有些被动。在了解了企业的战略背景和利益相关者后，人力资源就能够更充分地参与讨论并提出建设性的看法和方案。
（二） 人力资源管理的工作内容
1.个人。在讨论新的市场、管理成本、产品创新中人力资源管理的工作时，可从三个角度进行考虑：一是个人，即组织需要什么样的人才。二是组织，即组织需要具备哪些能力。三是领导层，即领导层哪些行为有助于实现组织战略。一旦明确了这些目标，就可以通过制定一系列人力资源管理工作来实现它们。
人才可以简单定义为：人才=能力×努力×贡献。能力代表一个人所拥有的组织现在和未来都需要的知识、技能和价值观。人员配置就是识别关键岗位并安排合适的人员。但仅有能力是不够的，人力资源管理工作在筛选和培养员工时还要评估其价值观和努力偏好。只有在员工有能力且感到个人需求与组织活动相符时才愿意为企业付出。在人才公式中，三者是相乘的关系，如果其中任何一个要素缺失，另外两个要素都无法替代。因此，人力资源管理人员可以通过识别和提高这三个方面的能力来为企业培养和输送更优秀的人才。
2.组织。即使能力很强的人也需要团队合作和组织提供平台。人力资源管理通常被贴上“人”的标签：关注劳动力、人才和能力，但在实践中常常忽略团队、工作过程和文化。从长远来看，人力资源管理应关注个人和组织两者，否则将无法持续其影响力。
未来的组织在今天就已经存在，但已不是传统意义上的组织。一些企业进行组织重构，但也仅仅是未来组织的一部分。当提到知名企业时，很多人会想到苹果、迪士尼、谷歌或者微软。但这些公司有多少管理层级几乎没有人知道，也没有人关心。原因是我们知道一个公司是由于它的能力或制度。苹果因不断设计出容易使用的产品被我们所熟知，在迪士尼体验到的娱乐服务，还有谷歌、微软的创新能力让我们记住了这些公司的名称。总之，企业并不是因其组织结构扬名，而是他们的能力。组织能力代表他们善于做什么，他们的模式是如何创造价值的。这些能力与投资者关心的许多无形的东西相关，比如公司品牌可以与顾客联系在一起，企业文化可以塑造员工行为。未来的人力资源管理需要识别组织需要的能力并予以培养，这不仅包括传统的能力，还包括风险管理、工作简洁化、创新等。
3.领导层品牌。领导层将个体和组织连结在一起解决客户的问题。领导层和领导者不同，领导者是具有一种独特能力引导其他人行为的个体，领导层是组织开发未来领导者的能力。随着时间的推移，一个组织的领导层会更重要。未来的人力资源管理不仅要通过培训、360度反馈、个人发展计划等帮助领导者工作更有效率，还要在领导层的发展中加大投入扩展其深度，对此提出四点建议：一是人力资源需要为管理层开发商业案例。可以列举一些高绩效的企业，这些企业具有以下特征：强调领导层的发展和提升、将高质量的领导者作为一种资源。二是人力资源需要延续为外部利益相关者创造价值的逻辑。通常来看，领导层的成功仍主要是在企业内部或员工之间；在未来，领导层成功的标准应始于客户。目前，我们定义成功的领导层通常是通过企业的业绩或各种媒体的陈述来体现。而外部所关注的标准也构成了打造企业领导层品牌的重点。当领导者的行为与客户期望相一致时，领导层将会更加有效和持久。人力资源管理需要做的就是根据外部期望来设置有效的领导层的标准。三是领导层的标准设定之后，就需要进行评估看其是否与标准一致。人力资源可以将评估维度扩展到720度，包括客户、供应商、社区、监管机构或其他外部利益相关者。这种类型的评估提供了更加全面的视角，也会帮助组织有效判断有潜力的领导者，监督和考察现有领导者的能力。四是对领导者投资的比例一般是“70-20-10”，即70%的学习和发展源于工作，20%来自反馈和榜样，10%通过培训。未来的公式应该改成50%的学习源于工作经验，包括模范学习；30%通过不断更新的培训；20%来自其自我的生活体验。目前的考察或体验式培训多是领导者参加某个活动，泛泛又简单地参观学习后带着纪念品离开，效果甚微。而培训成功的最终标准是将所培训内容转移到个体的态度、行为和对企业绩效的影响上。首先需要明确培训或学习要解决的问题；另外，可以邀请客户参与培训。一方面客户可以对培训内容提出意见和建议，另一方面，领导者可以及时获取反馈并做出调整。
（三） 人力资源投入的领域
1.人力资源部。由于企业的组织结构不同，人力资源部也有所差异。不同的组织应采用不同的人力资源管理实践，即使在同一个组织内部，管理实践也是丰富多样的。组织不可能照抄照搬其他成功者的实践，适应才是最好的（吴红梅，2004）。单一业务的组织人力资源部主要是通过各项实务的展开来满足企业的需要，当企业达到一定规模时才需要专业的人力资源工作者。当公司经营的业务多元化，各业务单元在不同的市场或领域发展时，其管理职能也逐步独立于总公司。在这种情况下，就需要一种新的方式组织人力资源：共享服务。共享服务主要包括两部分：一是服务中心，即依赖信息和网络技术满足员工管理的需求；二是专家中心，即创造专业性知识。
共享服务自20 世纪90 年代开始在组织中流行，具有整合资源、降低成本、提高效率的优势。但人力资源管理的发展将不仅限于此，共享服务尚未顺利地在多数企业展开，因为共享服务组织需要将人力资源作为企业的一种专业性服务。任何专业性服务都是由拥有专业技能的人员构成的知识中心。这并不意味着人力资源专业人员要创立一个新的人事结构，而是为了使共享服务中心运行得更好。
2.人力资源管理实务。人力资源管理实务是相互交叉、相互影响的，在实施过程中不仅各实务之间要保持一致，还要符合外部利益相关者的期望（唐贵瑶、魏立群、贾建锋，2013）。比如，培训内容的设计、评估标准等应有他们的参与。另外，人力资源专业人事可以花费2%～5%的时间（每月1～2天） 用于拜访客户。业务人员为客户提供产品或服务，而人力资源负责建立与客户的关系。当客户被告知企业将会按照他们的建议招聘人员、培训、沟通和管理人员时，客户就已经超越了购买产品或服务的层次。
创新不仅仅只存在于产品或服务方面，管理过程也同样需要创新。人力资源管理应创新人员管理、沟通、信息传达的方式。这就要求人力资源工作者有强烈的求知欲望、实践新方法的意愿、倡导新方法的能力以及对创新是否有效的评估。
3.人力资源专业人士。在人力资源管理逐步专业化和信息化以及对从业人员的素质要求不断提高的环境下，对人力资源专业人士的持续投资是很有必要的。据研究表明，目前20%的人力资源专业人士有能力并有意愿为企业的成功做贡献；20%的人力资源专业人士既没有能力也不愿为企业的成功而工作；另外的60%介于两者之间。人力资源管理的任务是推动这60%的专业人士的能力更强，更愿意为公司做贡献。
三、总结
未来的人力资源管理应是通过外部需求来推动的以持续增加企业价值为目标的专业性服务。不仅把人力资源管理和企业战略背景联系起来，而且应用最相关的标准来评估人力资源管理活动的有效性和适应性，即是否符合利益相关者的需求。
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参考文献
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[3]吴红梅.国外人力资源管理研究回顾与展望[J].外国经济与管理,2004,(2):17-21.
[4]唐贵瑶,魏立群,贾建锋.人力资源管理强度研究述评与展望[J].外国经济与管理,2013,(4):40-48.
（责任编辑：夏明芳）