周贤菊 华电渠东发电有限公司
摘要：自2002年12月电力体制改革至今的13年时间里，五大发电集团在战略规模、经营范围、资本积累、人才储备、抗风险能力、社会责任等各方面已发生了巨大甚至空前的变化，在这些变化上，五大发电集团各有所长，互相竞争，而企业之间的竞争归根到底是人力资源的竞争。笔者作为五大发电集团之一的某集团下属的一名长期从事人力资源的工作人员，经过了两个新型高参数火电站的人力资源始建工作，参加过集团核定下属单位定员，对新建电站人力资源配置普遍存在的问题进行总结，并提出解决对策。
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关键词 ：新建电站 人力资源配置 问题 对策
一、新建电站人力资源配置存在的问题
1.对人力资源工作人员队伍建设重视不够
大型新建电站在开展人力资源工作的初期，企业领导层更重视项目建设和财务管理，一般不设立专职人力资源部门，人力资源的职能挂靠在行政办公室（有些新能源电站，就是投产转入成熟期后也不会设立专门人力资源部门），部门负责人身兼数职，在繁杂的前期、基建、投产工作中无暇顾及人力资源相关工作；新建电站普遍定员少，尤其管理岗位人员更是紧缺，一般只设立一个人力资源专员。这个专员可能有本专业经验，但一般不全面；有可能完全是转行的门外汉。而人力资源涉及劳动组织、薪酬管理、劳动保护等十几项工作，繁多而复杂，在人力资源工作人员本身就存在人员不足、不专业、缺乏上级人力资源工作规范指导的情况下，要把人力资源工作从无到有做到位，其难度可想而知。
2.人力资源配置战略存在缺陷
避免人才流失、集团之间互相挖墙角，五大发电集团一般都严格控制集团外招聘（属称系统外和系统内招聘），导致只能在系统内配置具有工作经验的人，不能就地募人，而各集团投资项目遍及全国各地，因异地工作不便等诸多原因，系统内配置在各集团成立之初从超员单位输出了一定人员，10年之后，异地生活成本高、老厂人员输出较多的问题也逐渐浮出水面，系统内人员配置更加捉襟见肘，只能以校园招聘没有经验的应届毕业生为主。应届毕业生学历高、学习能力强，但是无实际工作经验，成为专业骨干尚需实践培训，无法满足电站急切用人的需要。
3.缺乏规范的岗位说明书
就笔者所在的集团来说，上级对下属单位没有统一规范的岗位说明书。新建单位彼此互相抄袭，不完整、不规范，岗位说明书不能很好指导人力资源配置。
4.缺乏中长期人力资源发展规划
俗话说：凡事预则立，不预则废。新建电站的短期战略目标是电站的项目批复、建设、投产、运营和盈利。因人员配置来源受限，往往没仔细分析招聘对象的人员结构层次，能否胜任，能否满足电站运营前后各阶段对业务发展的需求，企业缺乏中长期人力资源发展规划，摸着石头过河，走一步看一步。
5.缺乏必要的人员配置技巧和经验
负责人员配置的人力资源工作者，因业务缠身、经验不足，没有经过专门的人员配置培训，缺乏与人交流沟通的技巧、识人辨人的经验，不具备系统配置人员的意识和能力，直接影响了人员配置的效果。
二、新建电站人力资源配置存在问题的解决对策
1.重视人力资源工作者队伍建设
韩国著名企业家李秉哲说:“如果一个经营者把人力资源配置看的很容易，就无法做到一个经营者正确的判断，我把90%的精力都放在了人事工作和因才施用上了。”新建电站需成立独立的人力资源部门专门负责人力资源工作，保证人力资源定员在4-5人，其中需有1-2人有人力资源专业工作经验。一个素质高的人力资源工作者队伍，是保证企业具有较高素质人力资源的坚实保障。
2.设立岗位序列，规范岗位说明书
主要出于成本高、近期无先例，鲜有新建电站聘请专业机构进行岗位分析，一般采取参考借鉴同类型已投产电站，根据自身实际，成立组织机构，较系统设立岗位序列，编制岗位说明书，明确各职能部门定员、职责和薪酬待遇，作为开展人力资源配置的依据。
3.编制中长期人力资源发展规划
人力资源战略规划是通过人力资源的有效获取、开发和优化配置，并支撑企业战略目标实现的系统解决方案和管理过程。
根据新建电站的发展阶段和战略规划，编制企业中长期人力资源发展规划，制定未来人员需求规划，在人力资源配置的不同阶段，及时分析现有人力资源状况，找出人员结构层次存在的问题，各层级人员能否胜任，是否可以满足日后的发展要求，不致于到企业需要用人的时候无可用之人。科学完善的人力资源发展规划是做好人力资源配置的引擎。
4.确定合理的用人形式和配置方式
因系统内人员配置困难，用人形式更趋复杂，除系统内合同工外，先后衍生出市场化用工、劳务派遣、工程外包工等用人形式，同时增加了劳动组织的工作量和复杂性。市场化用工和劳务派遣，很容易产生劳动纠纷，尽量避免使用，一些小的新能源电站，在完全可以不混岗的情况下，可以限量使用；如果定员少，系统内无法配置，尽可能选择工程外包。
确定了合理的用人形式，便可以确定配置方式，尽快配置人员，进行生产准备阶段的岗前培训和上岗前的全员定岗。在系统内外招聘有经验的人员外，校园招聘作为补充人员的重要途径。因电站一些关键岗位如集控运行、继电保护和自动控制系统，不足4-5年很难培养出合格的专业技术人员，集团顶层可以考虑提前培养人才，在具备成熟培训体系的电站，成立实践培训基地，集中培养专业人员，再配置到新建电站，满足电站人才即用的需求。同时放开这些关键岗位的配置来源，就地招聘专业水平较高的技能人才。
5.掌握一定的人力资源配置技巧
掌握一定的人员配置技巧，可以保证在短时间内招聘到满足需要的各类人才。这对负责招聘和人员提出较高的要求。招聘人员需具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，其职业素质、专业水平和亲和力，充分利用网络进行交流沟通，尊重对方，及时反馈，都会对招聘产生积极的影响；要有合理规范的招聘流程，避免凭经验取人，以貌取人，任人唯亲，让内部招聘产生不信任不参与的情况。系统内招聘有经验的人才时，更要注意与调出单位的沟通方式和流程。
综上所述，人力资源配置是个长期、系统的工作，有效的人力资源配置，能达到“能岗匹配，量才而用”，促进在企业形成“用人唯贤，能者上，平者让，庸者下”的积极人才观。
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参考文献
[1]梁文潮.中小企业经营管理[M].武汉大学出版社:48
[2]彭剑峰.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社:109