张旭雷 官雪梅 杜萍 福建誊肿瘤医院
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。医院绩效管理是医院领导和职工全员参与的一个完整系统，即院领导、科主任和职工通过沟通，将医院战略、领导职责、管理方式和手段以及职工绩效目标等管理的基本内容确定下来，并在持续不断沟通的前提下，主要由科主任帮助职工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，从而实现医院的远景规划和战略目标。
一、关键绩效指标的内涵
关键绩效指标法是在目标管理与帕累托定律（20/80 定律）的理论指导下，对企业的战略目标进行全面的分解、分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标，采用财务指标和其他能有效量化的指标来反映最终结果的员工绩效评价方法。
以医院战略目标为基础，通过确立院级关键绩效指标，在有关专家的指导下，各科室科主任对相应科室的部门级关键绩效指标进行进一步细分，从而分解出部门级关键绩效指标。然后，在科主任和相应管理人员的帮助支持下，分解为更细的具体岗位关键绩效指标。通过将各种关键绩效指标细化与量化，建立医院绩效管理体系。
二、绩效管理的核心
作为绩效管理核心的绩效工资，其设计原则是通过激励个人提高绩效，促进组织的绩效。绩效工资主要通过考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。通过建立科学的绩效考核机制、工资水平决定机制和有效的激励约束机制，统筹分配关系，引导个人行为、部门行为和医院行为符合战略发展预期。
三、绩效管理的应用原则
在绩效管理实践过程中，有几个原则至关重要。绩效导向原则关乎绩效成效，公平公正公开原则关乎绩效执行效果，效率优先原则关乎绩效效率，收支节余原则关乎绩效可持续发展。
1.绩效导向原则。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标、个人目标，为员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导和绩效沟通，及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进保证了绩效目标的实现。
2.公平公正公开原则。绩效管理应建立一整套完善的机制，要针对不同岗位和不同岗位的员工，下达每一阶段符合实际的工作任务和指标，制定有针对性的绩效考核办法。同时注重信息公开透明的反馈机制，才能有效地促进绩效考核的公平、公正。制定奖励性绩效工资分配办法时，要充分发扬民主，广泛征求职工意见。分配办法由单位领导班子集体研究后，须报主管部门批准，并在本单位公开。
3.效率优先原则。绩效管理要发挥最大作用，首先要找到关键岗位、关键绩效指标的分布情况。着重分析所面临关键岗位的制度、流程与其他岗位的关系，具体指标的峰值分布与其他具体指标的正负比关系，挖掘重点指标。进行绩效工资分配，要坚持按岗定薪，同时向临床一线等关键岗位倾斜，以工作效率优先与兼顾公平相结合的原则，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。
4.收支节余原则。实行绩效管理，进行有效绩效分配的前提是医院能够顺利运转，并产生适宜的利润。在政府对医院财政补助不到位的情况下，没有利润的支撑，医院的可持续发展将成为一句空话。没有利润的支撑，医院的运行也成为一厢情愿的盼景。进行绩效管理时，要重视收支节余，注重可持续发展。
四、绩效管理体系的建立
一个有效的绩效管理体系应具备四个方面：计划（P l a n），执行（Do），检查（Check），修正（Adjust）。绩效计划阶段（P），成立医院绩效管理委员会，具体负责绩效管理事宜。根据医院战略目标，分解部门目标，直到分解到各科室主任和责任人，制定年度绩效计划。绩效管理委员会为绩效目标的达成，提供资源，创造条件。绩效执行阶段（D），根据医院实际情况，制定具体的考核办法，优化流程。对相关工作人员组织培训，使之了解组织战略愿景，熟悉工作流程，明白具体岗位工作职责，熟练工作技能。绩效检查阶段（C），主要采取绩效考核的形式。绩效考核分为月考核、季度考核、年度考核。月考核进行经济成本核算和工作量核算相结合的方式；季考核进行经济成本核算、工作量核算、季度考核结合的方式，年终奖进行综合绩效评价的方式。绩效修正阶段（A），对绩效考核的结果进行分析，依据绩效结果核定各部门、各个个人的奖励性绩效。对这一轮的绩效考核综合分析，找出薄弱环节，制定绩效改进计划。与医院员工时刻保持绩效沟通与反馈，对员工进行绩效辅导，为新一轮的绩效管理做准备。一阶段的绩效考核结束并不代表绩效管理的结束，而只是下一轮绩效管理的开始。正是在这样一轮一轮环环相扣的PDCA式的绩效管理系统，才促使绩效管体系不断完善。
五、总结与讨论
1.良好的激励在于一个科学、合理的绩效管理机制。绩效管理系统要健康运行，首先要有一个科学、合理的绩效管理机制。运用关键绩效指标法的优势在于能够将复杂的绩效评估简化为对一些关键绩效指标的考核。如此一来，绩效管理目标更加明确，也更有利于组织利益与个人利益的统一。绩效管理经常面对的一个问题就是对具体原则理解偏差，而带来了指标过分细化问题。具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统。但是, 不少设计者理解成指标不能笼统的话,就应尽量细化。然而, 过分细化的指标可能导致指标不能成为影响医院价值创造的关键驱动因素。对医院的价值创造并非是“关键”的指标, 就不应纳入KPI 系统。2.公立医院绩效管理要重视其公益性。公立医院公益性的内涵主要体现为解决医疗服务的公平性、适宜性及可行性问题，保证医疗服务的质量和效率；外延主要体现为减免贫困患者的医疗保健费用、承担公共卫生以及突发公共卫生事件的紧急救援。新医改方案指出，公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为；完善分配机制，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。在设计绩效管理系统时，要充分重视公立医院的公益性，注重考核相关工作人员在公共突发事件、社会救助、支援西部及下级医院这些公共事务中的表现。
3.医院绩效管理系统要有强大的信息支持。一个合理的绩效管理系统没有数据的支撑是难以实现的。医院的每一天运行都会产生大量的数据，包括病人基本信息，病情描述的信息，治疗相关数据，财务数据等。这些数据有些是工作量指标，有些是工作质量指标；有些是直接数据，有些是间接数据。通过使用关键绩效指标法，大部分绩效管理指标都已经细化成可以直接从HIS系统中提取的数据。没有强有力的信息化支持，绩效管理系统化也是做不到的。因此，在进行绩效管理过程中，应围绕着绩效管理的这个系统方法，进一步优化信息系统，才能更有效地进行管理。
4.绩效管理要注重绩效考核的应用。医院绩效管理对考核结果的应用往往不足。依照绩效考核的结果对医院内部职工的工作情况进行评价，并将此作为职工聘用、评优奖励及晋升的主要依据，这是医院绩效管理工作的目的之一。然而在实际的工作当中，医院绩效管理当中绩效考核方案的制定，并没有与这一管理目标很好地结合，而职工的聘用、评优奖励及晋升也极少考虑其日常的绩效考核成绩，所以，医院绩效管理对于考核结果的应用存在严重的不足，而整个绩效管理工作也基本上处于表面形式。任何一个单位的员工工作积极性都离不开有效激励。通过将员工薪酬与绩效管理挂钩，将公正、公开、公平的理念运用到平时的绩效管理中，绩效管理才会发挥更大作用。
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作者简介
张旭雷，1984—，男，福建晋江人，本科学历，学士学位，主要从事医院人力资源管理。