纪海东 中国海运（集团）总公司人力资源部
为适应经济发展和市场变化的新常态，人才特别是国际化人才已成为X集团推进“走出去”发展战略、不断夯实跨国经营发展基础的关键资源。加快国际化人才队伍建设已成为摆在企业面前亟待解决的课题。
一、国际化人才队伍的内涵和标准
国际化人才的内涵和标准要求应该是：具有国际化意识及国际一流的知识结构，视野和能力达到国际化标准，与时俱进，在全球化竞争中善于把握机遇和争取主动的人才。
二、X集团国际化人才队伍的需求情况
当前，就X集团的国际化人才来说，境内的中国员工是主体，派往境外的中国员工是重点，境外本土员工是有效支撑。由于所处的国际化经营进程不同，集团各成员单位的国际化人才储备具有一定的不平衡性。
1.在质量上的需求
虽然说集团各成员单位有比较丰富的人才储备，但由于参与国际市场时间相对短、人才队伍相对年轻等因素，人才队伍主要是中国境内的国际化人才队伍的国际化视野、对形势大局的判断掌控方面还存在明显的“短板”，与国际行业龙头企业相比，在全球化发展战略规划、对企业整体发展的战略研究与把控、综合经营管理和服务能力、精细管理与成本管控等方面还有很大差距。
2.在数量上的需求
主要表现在：熟悉国际惯例、有全球化视野的“通才”相对缺乏，主营船公司的市场和运营部门有境外工作经历人员和外籍员工的比例很低。
三、国际化人才队伍建设的设想和建议
国际化人才队伍建设，涉及前瞻性的顶层设计、保障性的制度建设、政策性的人才培养环境等一系列理念和实践，有多岗位多层次培养的系统性，有“百年树人”的长期性，是事关企业国际化经营发展成效的一项关键性基础工程。通过统筹抓好国际化人才的选拔、培养、使用、考核、激励等各环节工作，推进国际化人才开发管理体系闭环高效运转，努力为X集团打造国际化卓越团队提供保障。
1.注重顶层设计，形成领导机制
（1）树立国际化“转型”理念。按照集团对国际化人才队伍建设的总体要求和部署，采取有针对性的措施推进国际化人才队伍建设，借鉴先进的开发理念、体制机制和管理模式，在职位、薪酬、培训、考核等人力资源管理体系中突出岗位国际化，为国际化人才建设提供制度保障。
（2）树立协同开发的理念。国际化人才队伍建设不仅是各级领导层和组织人事部门的事，更需要全面动员，全员参与。要坚持高端引领、整体开发、梯次推进的工作思路，既要领导班子统一思想，又需要全员动员与支持；在集团统一的人力资源管理平台下，集团上下、内外都要加强协同配合,形成齐抓共管机制。
2.坚持竞争择优，完善配置机制
（1）配置方法。一是集团各成员单位要系统地对有国际化属性的工作岗位进行梳理，重点明确国际化工作岗位的职责、任务和经历、能力要求，对岗位任职人选进行重点配置。二是统筹配置集团国际化人才资源，先从主营船公司的主要业务部门开始，逐步提高有境外工作经历人员和外籍员工的比例。主要运营部门外籍员工和有境外工作经历员工的比例，计划在3年内从目前的10%提高到20%。三是坚持使用与储备相结合，按照新型经济体发展趋势和前景，适当储备西班牙语、葡萄牙语、法语、阿拉伯语等小语种人才。四是坚持目前派驻与本土相结合的方式，配置境外企业员工，抛开国籍约束，加大境外本土员工的培养使用力度，择优进入企业高层。五是统筹境内外国际化工作岗位人员的使用，促进境内外国际化人才的合理流动，实现境内外培养使用一盘棋。六是充分考虑基层一线网点业务变化、人员流动等实际，在总量管控和标准管控的前提下，逐步适当放开对具体录用人选的审批，以利于人才的培养和国际化人才的引进。
（2）配置标准。国际化人才不是以国籍、语言技能为标志，而是以能否承担所胜任的工作职责作为判断标准。在配置国际化工作岗位人选时，要坚持“德才兼备、以德为先”的选人用人标准，在坚持把政治思想素质放在首位的前提下，把国际化素质、专业能力作为重要评价内容。在国际化工作岗位人员配置及干部选拔任用中，特别是对有境外工作经历要求的领导职务岗位，除了要考虑有境外工作经历因素外，还要把境外的工作业绩作为重要的考虑因素，完善“经历+业绩”的配置评价模式，并将语言沟通能力和水平等国际化素质作为重要的选任条件。
3.搭建工作平台，优化培养机制
（1）实行“双培养”制度。对进入视野的国际化岗位人才和后备人才，集团境内外党组织要在政治上、思想上多关心，在坚持标准的前提下，早日把国际化岗位人才和后备人才培养成党员，早日把素质好潜力大的党员国际化后备人才培养成国际化人才。
（2）实施“国际化人才库”工程。可以通过考试选拔的方式录用人才库人员，对国际化人才库实行“蓄水式”管理，不断发现吸收各类国际化人才入库，实行严格业绩导向的淘汰机制，从而给入库人员继续学习、力争上游的压力和动力。
（3）加强岗位培养培训。对标国际化人才应该具有的素质和能力标准，按照“缺什么补什么”的原则，采取针对性的措施来消除“短板”。一是通过定期组织与境外调回人员座谈、外籍员工座谈，以及在合适的国家和地区组织境内外国际化岗位人员开展3-6个月的短期挂职交流等形式，提升人才的国际化视野。二是充分利用集团党校学习平台优势，将国际化人才培训作为年度培训的重要内容，定期举办多种岗位国际化人才培训班。
4.树立责任意识，改进考核机制
（1）建立绩效结果评价和行为表现评价相结合的选拔考评机制。综合国际化业务组织架构和职位体系的要求，在选派、晋升、配置国际化岗位人才过程中，要综合考虑行为表现评价和绩效结果评价。通过有效考核评价，员工的能力和贡献得到区分，通过有效激励，使有发展潜力的员工得到更好发展。
（2）严格执行业绩考核制度。重点要做好外派境外人员的业绩考核，按照量化考核和体现差别的要求，重点考核营业收入指标、市场占有率和增长率指标、新签约客户数、新区域新业务开发、预算执行率、高附加值货比例等关键指标，形成压力层层传递、责任层层落实的全员责任环境，营造敢于担当的环境氛围。
5.探索薪酬多元化，创新薪酬机制
激励与考核相辅相成，要通过有效激励，留住真正能发挥作用的国际化人才。根据实际情况，对于紧缺且担当重任的国际化人才，在薪酬体系的框架下给予合理的薪酬激励，薪酬政策适当向国际化人才倾斜。推进建立面向境外外派人员灵活有效、有较强吸引力的薪酬激励机制，逐步使外派人员的薪酬标准与驻在国的薪酬及劳工政策接轨。当前，可以探索实行国际上比较通用的“薪酬与补贴”相结合的外派人员薪酬模式。将外派人员的薪酬与派出前岗位工资挂钩，体现连续性；将外派人员的薪酬与所在单位的考核指标和效益挂钩，体现目标激励性；将外派人员的补贴与当地的消费水平和艰苦程度挂钩，体现公平合理性。
6.坚持以人为本，形成关爱机制
（1）完善尊重机制。在国际化人才的选拔使用中，注意倾听并尊重国际化人才的个人意愿和诉求，以情感为纽带激励人才，在外派人员使用时充分考虑他们在当地的生活保障，如：住房条件，子女入学、配偶随从、家属就医、突发事变等实际问题，并给予关心帮助。
（2）营造关爱环境。发挥集团各级工会、团委等群众组织的作用，加大关心关爱国际化人才的力度。实施员工心理援助计划（EAP），帮助员工疏导异乡工作带来的竞争及压力，打造员工网络交流视音频平台，注意疏导外派员工身处异乡的孤独感和心理诉求。