关键词：工资总额分配 线性分布法 区间赋分法 战略目标
一、引言
工资总额分配是国有企业薪酬管理的一项重要工作，合理的指标体系、科学的计算方法是工资总额分配体系的关键。很多国有企业对工资总额分配的影响因素和模型建立进行过深入研究和探讨，基本的方法是构建与总额分配相关的指标体系，根据指标得分和权重获得各单位分配系数。
目前关于工资总额分配的研究大多聚焦指标选择和分配模式的建立，对于指标数据处理方法、指标采用绝对值还是增长率等细节问题缺少深入分析；此外，很多现行的工资总额分配往往忽略了薪酬管理的战略性功能，未充分发挥薪酬的战略导向作用。本文将探索构建战略导向型工资总额分配模式，将公司战略目标引入工资总额分配，并对指标数据的处理方法进行分析研究。通过工资总额的差异化分配，进一步促进公司各层级员工协力达成公司各项战略目标，提升企业凝聚力和队伍活力。
二、关于工资总额分配模型中指标体系的选择
工资总额是公司所属各单位所有职工工资的总额，工资总额分配通常是建立在科学的分配模型基础上，目前国有企业的工资分配模型主要分为历史基数增量分配和标准基数总额分配两种。前者是在历史工资总额的基础上，通过计算增量分配系数，确定各单位的工资增量；后者是基于各单位目前的经营状况重新确定各单位总额基数的分配模式。
不论是增量分配，还是总额重新分配，都需要建立指标体系，通过计算各单位的增量系数或分配系数实现工资总额的分配。通常影响工资总额分配的因素主要包括公司资产经营、人员状况、效率效益和地区差异四个方面，建立分配模型时很多单位会从这四个方面选择指标，构建指标体系。
资产经营指标反映公司资产规模大小，如资产规模、销售情况、客户规模、设备运行等指标；人员状况是反映人员配置及员工素质的指标，如人员配置率、人才当量密度；效率效益是反映人均资产经营情况的指标，如人均客户规模、人均资产规模、人均销售、人事费用率；地区差异是反映地区之间生活水平、物质条件的差异，通常可以用当地非私营企业职工的平均工资反映。
1.历史基数增量分配
不论是历史基数增量分配还是标准基数总额分配，难点主要在于指标体系的建立。影响工资总额分配的指标应偏重于效率效益、管理提升和对公司的贡献，个别反映公司总量的指标虽然体现了对公司的贡献程度，但是往往与地方经济发展有密切关系，指标的各单位完成值差异较大，需进行数据处理后方可用于分配系数的计算。
三、分配指标得分的标准化处理
由于不同指标具有不同的量纲单位和指标数量级，为消除量纲和数量级差异的影响，应对数据进行标准化处理，使每项指标的得分调整到同一区间范围内。目前常用的数据处理方法为线性分布法和区间赋分法，但是各项指标分别适用于哪种处理方法由指标的特性和数据分布情况决定。
1.线性分布法
将各单位指标的高低完成值分别赋予给定区间的最高最低分，其他单位按照线性分布分别赋分，公式如下：
对于各单位得分呈类似线性分布的指标，经线性分布法处理后数据基本保持了各单位之间的差距水平。
2.区间赋分法
根据某项指标的各单位得分分布情况，确定评价区间和分值，即将指标完成值分为若干区间，不同区间赋予不同的指标得分。区间赋分法会缩小指标的各单位得分差距，使得实际得分“失真”，但正是工资总额分配所需要的，以此避免由于个别指标的部分单位“先天优势”对总额分配产生的不合理影响。
上述两种方法均可以将不同指标调整至指定的数值范围内，但两种方法计算的各单位分配系数差异较大，甚至可能影响到单位间的排名情况。如何选择适合的标准化处理方法，也是建立科学分配体系的重要内容。
3.标准化处理方法选择
通过对指标体系的深入分析，根据指标完成情况的影响因素，指标可分为先天性指标和提升类指标两种。其中，先天性指标表示指标的完成情况与单位资产规模和客观环境关系紧密，一般与当地经济情况和发展水平相关，此类指标各单位得分一般呈不同区间的集中分布；提升类指标主要与各单位的管理水平相关，此类指标各单位完成情况差异往往较小，坐标曲线均匀分布。
基于指标的分类和实践经验，先天性指标建议按照区间赋分法，以区间赋分缩小由于先天条件差异形成的指标分值差距；提升类指标主要与各单位的努力程度和管理水平相关，建议按照线性分布法进行赋分。对于差异较小的先天性指标，如当地社平工资，也可以按照线性分布法进行赋分。
四、战略导向的工资总额分配方式
以资源为基础的战略管理理论指出，战略性薪酬管理体系就是整合各种资源，有助于形成企业的核心能力，而其本身也就成为企业的一种独特能力，能够帮助企业获取竞争优势。很多企业没有认识到薪酬管理的战略地位，进行薪酬设计时容易陷入薪酬构成、水平差异的思考，而忽略了薪酬分配的功能之一是帮助企业实现战略目标。
1.战略导向的工资总额分配思路
作为薪酬管理的重要内容，工资总额分配应建立起与公司战略目标的紧密联系。除了通过单位经营业绩、当地平均工资、企业效益效率指标体现薪酬水平差异，还应将各单位落实公司战略目标的完成情况作为工资总额分配的重要因素，促进公司战略目标的顺利达成。
如何将公司战略目标融入总额分配体系中是构建战略导向型薪酬分配的重要内容，在现有的工资总额分配模型下，可同样将公司战略目标作为分配模型中的一项指标，但是在指标设置方面需要做相关研究处理。
一是纵向细化。对公司近几年的战略目标或工作重点进行细化，确定公司应达成的目标和高度，进而明确公司当年应完成的工作任务。
二是横向分解。对照公司每年确定的重点任务和工作目标，根据各单位的功能定位和体量基数进行横向分解。
三是量化考评。各单位对公司达成战略目标的贡献指数可用“战略目标达成率”指标来量化评分，根据任务和目标的多少可以细化为多个子指标，但必须建立量化的考评体系或标准，保持不同类型单位之间考评的相对公平。
2.案例
以某电力公司为例，其五年战略目标是建成“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）的现代公司。为更好地达成公司战略目标，公司建立了“一强三优”现代公司的表征体系，包括关键指标、指标评价方法及定量或定性的目标值。以建立指标体系的方式使各专业部门进一步明确目标，实现了战略目标的“纵向细化”。
分解的战略指标体系结合科学统一的评分标准，形成量化的考评体系，可计算各单位“战略目标达成率”的指标分值，将其纳入工资总额分配的指标体系并配以权重，战略导向将在工资总额分配中得以体现。
五、结语
薪酬分配管理除了应发挥薪酬激励、分配的基本功能，还应服从和支撑公司的发展战略。本文从理论角度，结合管理实践，简单介绍了目前大型国有企业常用的工资总额分配方法，对分配中遇到的一些实际问题进行了思考和分析，并提出了基于公司战略目标导向的工资总额分配思路。关于工资总额分配模型的建立，实践中应注意以下两点问题。
首先，工资总额分配涉及到各层级员工的切身利益，也是促进发展、保持稳定的重要环节，构建工资总额分配模型时应充分考虑企业所处的内外部综合环境。历史基数增量和标准基数分配两种分配模式差异较大，但并不是“非此即彼”，构建科学严谨的工资总额分配体系的同时，也应充分考虑与历史水平的平稳过渡。
其次，构建战略导向的工资总额分配模型实质是建立反映各单位对公司实现战略目标支撑力度的评价体系，重新构建指标体系和评价标准工作量很大。目前大型国有企业大多建立了基层单位企业负责人业绩考核体系，业绩指标也多能反映企业的经营业绩和管理水平，实践时可充分利用基层单位业绩考核的指标体系、评价标准甚至是考核结果。
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