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摘要：本文设计了一种基于双重系统和飞轮模型的人才激励计划，旨在构建一种新的行为框架，通过示范作用将其有益影响逐步扩散到整个组织中去，最终打造训练有素的企业文化。
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关键词 ：激励计划 双重系统 飞轮效应
一、实施人才激励计划的背景
笔者所在企业的绩效考核模式亟需变革，其主要问题表现为：第一，门槛过低。岗位等级与员工的考核分数挂钩，累计至一定分值时自动升级。由于较差者和优秀者之间的考核得分差别极小，实际上造成业绩差、甚至没有业绩依然能继续晋升，考核流于形式，严重挫伤优秀员工的积极性。第二，人岗匹配度差。随着岗位细分，各岗位要求的能力差距拉大，即使在初级岗位表现合格，也不一定能胜任高级别岗位，而目前仅对当前完成的工作进行评价，实际上不能作为更高能力要求的证明依据，使人岗不符问题进一步恶化。
二、人才激励计划的内容概述
第一，从绩效考核制度中剥离岗位晋升职能，斩断岗位评级与考核分数的关联。第二，将岗位晋升作为年度人才激励计划的一项内容。第三，激励计划以双重系统的运转模式征集任务，组建实施团队和指导小组，并对参与者的表现进行测量，确定其是否达到晋升标准。第四，激励计划设立高自由度的行为框架，根据组织战略需要和申请者表现持续调整。
三、人才激励计划的理论来源
1．双重系统。该理论在传统的层级制组织外建立一个网状结构的经营系统，专用于战略的设计和执行，以克服层级组织不够灵活、难以应对复杂多变的局面和快速变革的缺陷。
2.飞轮效应。“飞轮”用来形容积累和突破的关系，在组织中，任何转变都不是一个突发的过程，循序渐进积聚的力量最终能推动飞轮的高速旋转，带动组织职能向预定方向转动。
本文应用上述模型的意义在于，层级组织受官僚制度的影响，难以变革旧有制度，而双重系统可以使变革过程独立于日常运营，在验证变革可行性同时代价极小，是一种温和的渐进式变革策略，但正如“飞轮”一般，通过激发参与者的热情和创造力，并渗透至组织文化，新的行为模式终将塑造，并替代原有制度。这种飞轮效应是设计该激励模型的深层动因。
四、激励计划的基本原则
1.差异性原则。激励是为了强化有益于组织发展的行为，必须对不同绩效表现采取不同态度，摒弃平均主义思想。
2.均衡性原则。在士气整体低落的背景下，激励应分层次的覆盖大部分员工，且激励程度不宜差别过大。
3.引导性原则。激励具有诱导员工工作动机的特质，好的激励模型应以改善工作行为为目的。
4.明确性原则。一是要目的明确，旨在重塑员工职业生涯通道的上升和迁移机制，构建岗位胜任模型；二是要标准明确，要建立基于效标分析的、可测量的客观评价指标。
五、激励计划实施流程
1.组建领导小组。领导小组应由专家和杰出的领导者构成，负责人员筛选、任务发布、校标制定、过程跟踪（干预）、测评报告撰写及成果提炼等。
2.情境设计。以模拟情境（公文筐作业）的形式开展测评，但要注意以下区别：第一，任务目标选择那些在日常运营环境中解决不畅的问题，而非虚拟任务；第二，强调团队的平等地位，而非职务模拟；第三确保团队中每个人均发挥作用，而非无领导小组模式。
3.明确测评标准。首先，应定义人员的入选标准，有按比例选取、加权选取等多种方法；其次，要结合所选情境的特点，分析其考察的能力类别，尽可能全面的构建岗位胜任模型，最终提出任务目标和评级。
4.人员筛选。应该选择那些兼具能力和影响力、乐于接受挑战、有团队合作意识的员工率先参与计划，不仅有助于提升完成质量，也易于树立榜样作用。
5.公布行为框架和准则。对情境任务的方案设计、计划安排、人员分配、进度控制、信息分享、成果形式提出指向性目标，但对其如何实现给予最大的开放性，充分授权。
6.获得成果后，积极采取孵化措施。第一，将成功的团队作为常模参照标准，不断修正人才测评数据；第二，将成功的解决方案制度化，不断修正现有运营模式；第三，将各次计划执行过程整理为研究案例，加入新的激励计划，供讨论和提炼以形成更高能力要求。
六、从人才激励计划入手的原因
1.弥补管理能力的不足。企业过度追求增长，并长期轻视管理，造成管理层在人员数量、能力、权限和影响力上都难以推进自上而下的直接变革。
2.减缓变革阻力。一部分阻力来源于政治，人们在官僚化的层级组织中不愿承担责任、拒绝冒险；另一大阻力则是对权利和地位的维护，惧怕变革打破原有秩序、损害既得利益。激励计划不直接干预现有的运营秩序，而是产生成熟模式后再向层级结构一直，易于消除反对声音。
3.文化干预。一方面，每次激励计划会产生不同的人员组合，从而引进全新的思想和行为；另一方面，激励计划周期性的循环进行，覆盖人群为公司的中坚人群，通过引导性的推广和评价，其影响力将扩散至每一个角落并最终推动企业文化演变。
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参考文献
[1] J imC o l l i n s .从优秀到卓越[M] .北京：中信出版集团股份有限公司,2015:185