马健 天津天士力医药营销集团有限公司子公司人力资源管控主管
摘要：近年来，新型商业模式的出现与发展不仅促进了传统企业的加速转型，还带动了企业间投资并购的空前大繁荣。目前中国集团化企业越来越多，随着各自多元化战略的不断推进，集团化HR管控面临着无奈的彷徨与巨大的挑战。尽快建立起科学的集团HR管控体系是中国集团化企业HR管理者的重要任务与使命。
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关键词 ：平台战略 集团HR管控 实践 探索
中国经济的快速发展与新型商业模式的崛起，多元化经营战略业已成为中国集团化企业的不二之选。但是受到中国本土企业HR管理水平起步晚、基础薄等客观条件的制约，多数本土集团化企业在面对公司飞速发展、业务范围越来越广泛、子公司成员不断增加的挑战时难以对集团HR职能进行有效整合与管控，常常处于失控或者“独裁”的状态。在向欧美企业学习集团管控模式的基础上，我国HR管理者也根据本企业情况与发展战略不断探索具有中国特色的集团HR管控模式。本文将以中国某著名医药控股集团在探索集团HR管控过程中的经验与战略规划为例，以供参考。
一、失控状态下的子公司HR管理
医药营销集团是中国某著名医药控股集团的下属子公司，主要负责公司产品在国内的临床推广与销售业务，是集团内的核心企业。集团为了进一步加强产业上下游优势，提出“双本业”战略，在医药营销集团下成立、收购了13家控股或全资子公司（其中有10家医药商业公司、2家零售连锁公司以及一家物流公司），主要负责医药商业流通业务。多年来，由于在收购、后期管理等方面出现脱节现象，营销集团人力资源部（以下简称：集团人力资源部）对各子公司的HR管理职能采取回避策略，只专注于营销集团主营业务的HR管理工作，以至于各子公司人力资源部各自为政，难以协调与管理。
从2008年开始，集团为了加强对子公司的管理，大力推行了年度绩效现场考评工作。即由集团各职能部门制定考评标准，选定评委到各子公司进行现场考评找出其管理漏洞并责令整改。该项工作已经实施了7年，但实际收效甚微。以HR为例，多年来现场考评工作只是集团对子公司的HR审计而已，所制定的考评标准也都缺乏实际的管理意义，将重点放在子公司在日常HR管理过程中是否按照集团相关制度、文件执行，仅仅停留在流程层面，后期整改没有跟进，今年的错误明年依然存在，屡教不改，造成子公司不配合、集团走过场的局面。子公司HR相关数据对集团采取了向上保密策略，致使集团人力资源部对各子公司HR管理失控，集团子公司HR管理职能愈发微弱。
二、“望闻问切”洞悉需求
随着医药流通行业在医药产业中的地位不断提升，集团认识到要实现“双本业”战略，利用产业集群优势，就必须加强、完善子公司管控，并于2013年在集团设立了子公司管控模块，各相关职能部门设立子公司管理岗位相互协调，深化各职能对子公司的管控程度。集团人力资源部为配合集团整体行动，在部门内设置子公司HR管控专职，向组织发展经理汇报。作者有幸成为集团首位人力资源部部子公司HR管控主管，主要负责子集团HR管控体系的建设与优化工作。
上任伊始，本人将工作分为四个步骤进行开展，遵循了中医的“望闻问切”之术：
1.望
对于多年来子公司管控现状进行观察总结，与主管领导和相关部门负责人研讨，从第三方的角度观察、了解，形成初步的认识，包括各子公司业务模式、经营情况、集团管控现状以及未来规划。
2.闻
主动出击，与各子公司HR最高负责人联系，以学习的姿态向其请教各公司HR管理情况，听取各子公司对集团HR管控的不满与意见，将各类意见进行归类，主要有以下几点：第一，集团对子公司HR管理不重视，多年来若即若离。集团高管极少与子公司沟通，有些新收购子公司HR负责人甚至不认识集团HR总监。第二，虽然每年都有现场考评，但只是找错误，没有对子公司HR管理起到指导作用。第三，集团缺乏对子公司HR从业人员的培训。
3.问
在听取子公司HR管理人员的意见后，将集团目前对子公司的重视态度以及近期的工作计划向子公司进行传达，并询问他们对于集团人力资源部的期望与要求。
4.切
积极出差到子公司所在地，与子公司总经理、HR负责人进行会谈，深入观察、了解子公司HR管理现状，寻找痛点，对各子公司HR管理现状进行总结。
通过“望闻问切“四步走，对各子公司HR管理已经有了较为深入和全面的认识。
存在的问题主要有以下四点：一是各子公司HR职能独立运营，优质资源配置与共享欠缺；二是HR职能定位不同，管理水平参差不齐；三是与集团管理黏性较差，战略、执行层面没有实现统一；四是HR管理缺乏标准化建设。
下一步将根据集团管控方向与各子公司HR情况确立中期集团HR管控方向。
三、确认管控方向，做到有的放矢
集团HR管控体系不是的独立存在的，也无法独立存在，必须依附于集团整体管控体系，是整体管控体系的子体系，要与其他职能管控体系共同运营，才能发挥其作用。经过与集团子公司板块总经理、其他部门的多次探讨，结合集团子公司管理战略，最终决定将HR管控体系建设分为两步进行。（注：集团子公司管理战略：2013年—2015年建立起基础的子公司管控体系，各职能部门相配合，快速提升管控水平；2015年—2016年成立二级平台，子公司管控独立运营，成立集团公司。）
为配合集团子公司管控战略，集团人力资源部将管控体系建设分为两步进行：第一步，依托现有资源，确立管控纲领，建立基础管控体系，为二级平台成立做职能储备；第二步，建立基于组织管理的平台化人力管控战略，实现二级平台成立后的集团HR管控。
首先，落实第一步是重中之重，尤其是确立管控纲领，快速搭建体系：
1.以管控模式为核心
将治理结构与业务管理相结合，明确子公司管控关系。由于之前在收购子公司过程中集团相关职能分散，资料完整度较低，导致股权关系等相关信息缺失，要建立集团管控体系就必须明确股权关系，确定公司治理结构。
2.以组织管理为平台
组织管理是集团宏观管控的主要内容，集团人力资源部于2013年开始结合集团总体战略、各公司经营情况与发展方向指导、协调、审批各子公司年度组织架构设计、人员编制计划以及工作分析与人事流程梳理，从收入、利润、人均产出、HR成本、HR效益等方面进行核算，形成大数据管理基础。
3.以管理制度为保障
重新修订《集团子公司HR管理政策》，实行分层管理，把控HR关键点，涉及组织管理、高管招聘与薪酬管理、组织绩效、人事运营以及HR信息化与报表管理等方面；组织协调集团其他相关部门根据目前工作情况与下一阶段工作规划，设计集团管控核决权限，涉及HR、财务、销售、采购、信用、信息、质量管理以及运营管理等职能，推动整体工作发展。
4.以标准区分为工具
由于营销集团子公司业态不尽相同（主要分为医药商业与零售连锁），管理经营水平也参差不齐，集团出于规范组织管理、优化薪酬结构、引入竞争机制、合理分配资源等目的，对各子公司实行了分类管理：第一，设计子公司分类评价维度：营业收入、利润贡献、员工数量（管理复杂度）；第二，根据集团子公司管控方向设定各维度占比，依次为:40%（营业收入）+50%（利润贡献）+10%（员工数量）=100%；第三，根据组织内部以往数据（决算）与下一阶段经营预算，计算参数范围，并对每一范围进行赋值，形成评估系数（X）；第四，计算每一子公司评估得分：总分=X1×40%+X2×50%+X3×10%，根据各子公司得分，利用排序法确定评价范围，分别为A、B、C、D四类（降序），将分类结果与现行职务序列相匹配，设计各类子公司总经理岗位职务级别以及子公司各岗位职务级别范围，为后期薪酬管理、人才发展、绩效考评做好基础工作。
5.以现场考评为途径
集团在子公司年度现场考评工作中往往流于形式，对发现的问题只是下达整改意见书，并没有持续跟进，对提高子公司管理水平收效甚微。2014年集团人力加强了对子公司现场考评的管理力度，尤其是在后期跟进方面，做到每月跟进、验收交付物、改进效果描述，切实落实考评目的与事项整改。但是这种现场考评还是存在较大不足，针对这一现象后文将有详细解决方案的论述。
6.以日常运营为纽带
在实现了以上工作之后，按照人事运行要求，进一步推进了统一HR文件格式、信息化建设、劳动风险预防等工作，集团管控基础体系基本建立，切实帮助子公司解决、协调日常运营中的疑难问题，这一举措加强了集团HR与子公司HR的沟通交流，对消除隔阂与建立共识起到了积极作用。
集团人力资源部利用了一年多的时间完成了集团管控体系建设的第一步走，随着集团子公司战略的不断推进，二级平台成立将会如期而至，那么成立独立的商业集团后，集团人力资源部应该如何实施第二步走，是摆在我们面前的挑战。我想，搭建基于平台战略的管控体系是实现集团HR管控战略的不二之选。
四、构建平台战略，实现HR管控模式升级
这一管控模式是未来集团HR工作的战略愿景，尚处于规划阶段，如有纰漏还望广大读者予以批评指正。
平台战略管控体系（以下简称为平台体系）是基于集团现有HR管控体系而搭建的，因为所处组织环境与整体战略发生变化，所以在成立二级平台后现有体系会继续存在一段时间，伴随商业集团整体管理模式确定后再逐渐搭建平台体系。平台体系的建立应该分为三个层次进行推进，分别为管控方式、管控内容、管控平台。
第一，纵观社会上现在较为流行的集团管控方式，一般分为战略管控、财务管控以及运营管控，选择哪种管控方式是由企业的管理体制、组织文化、经营战略等因素影响决定的。可以选择单一的管控方式，也可以选择两两组合或者三者组合方式，这一方面是没有定律可循的。为了配合平台体系的搭建，集团人力应该选择三者组合的方式来进行管控。一是战略管控：各子公司HR战略应该结合本公司经营情况、管理水平、集团HR战略制定，各子公司可以制定具有特色的HR管理机制，但是必须符合集团人力战略。比如，2015年—2020年集团HR战略是人才发展战略，计划在5年内培养一批具有国际化视野的集团高管、子公司总经理，为集团发展与组织并购储备人才。作为各子公司应该按照集团整体战略来制定本公司HR工作规划，将工作重点向人才培训、培养方向转移，在日常工作中加强本公司基层、中层管理者的甄选、培养，为集团整体战略实现提供人才后备与输出。二是财务管控：集团要把控各子公司的HR成本支出，根据子公司经营情况与集团整体战略，从宏观上监控、指导各子公司薪酬策略、编制计划、高管薪酬与长期激励等方面，提升集团组织效率，优化资源分配。三是运营管控：运营管控继承了现有管控体系的思想，但所涉及到的方面会更加广泛与深入，在分层管理与组织管理的基础上推动平台体系的运转。
在管理实践中这三种管控方式会共同运行与发生作用，但是各自的力度会有所不同，这是由集团整体发展情况与阶段所决定的，对于每种方式力度的调整兼具管理的科学性与艺术性。
第二，集团HR管控内容涉及到了HR管理的诸多方面，主要由组织体系、组织内HR咨询、组织与高管绩效、人才招聘、培训与发展、薪酬管理、HR审计与预算管理、人事运营、HR垂直管理9大模块组成。这9大模块将会依据管控方式，借助于平台体系，作用于集团HR战略实施，如图1所示。
在这9大模块中主要介绍组织内HR咨询这一模块，这一模块在今后的运营中将会是集团HR工作的重点，具有战略性意义。在前文中曾提到目前各子公司HR管理水平参差不齐，缺乏集团战略引导，标准化建设不足，针对这些现状集团必须启动HR咨询工作，对各子公司HR管理从战略上予以引导，从专业上予以指导，从资源上予以支持。
组织内HR咨询是一个系统的工作，需要前期大量的调研、筹划与资源支持，其是对以往现场考评工作的提升与深化，在实施中应该以集团为主，其他子公司人员为辅组成项目团队，通过现场调研与座谈、HR工作坊等方式提供咨询服务。以每个子公司业务为核心，组织发展阶段为前提，在集团整体战略引导下保持每个子公司HR管理特色，更好的支持业务发展。
我们曾经提到营销集团现行的子公司现场考评工作虽然在2014年有所改善但是还存在诸多不足与缺陷。其一，过于侧重HR审计，只能以点带点，不能从根本上提升子公司HR管理水平，更难以从宏观体系上予以引导；其二，整改事项中只是就HR说HR，往往停留在操作层面，不能带动子公司领导、业务部门共同参与公司HR管理，致使HR职能脱离业务，沦为事务支持角色，丧失战略地位，所以组织内HR咨询势在必行。
由于二级平台目前正处于组织筹备过程中，集团缺乏相应的人力和资源，直接启动组织内咨询存在较大难度，集团人力拟计划在2015年现场考评中变换形式，在子公司推行HR项目化管理机制。可以说该机制是组织内咨询的管理基础，也是必然途径。2015年子公司HR项目化管理方案（该方案主要分为两个部分：HR工作质询会与项目管理），详见表1。
HR项目管理机制的实施旨在从宏观上、体系上帮助子公司提升让HR管理水平，在实施过程中一定要注意以下几个关键点：一是项目立项与实施过程中一定要让子公司总经理牵头，积极协调各业务部门人员共同参与项目，不能出现人力资源部自娱自乐，闭门造车的现象，因为只有结合公司战略、结合业务才能发挥HR职能真正的作用；二是在立项阶段要特别明确立项的目的，寻找管理中的痛点，不要贪多，相信通过1-3年的项目管理各子公司HR水平能有一个较大的进步，而且能够与集团人力战略相一致；三是项目计划书要详尽，诸如项目分级、职责矩阵、立项意义、项目周期、任务分解、甘特图、项目预算、相关责任人、里程碑、交付物、相关资源、项目结果与反馈等信息。
第三，“平台战略”一词目前在互联网行业最为常见，伴随着淘宝、美团网、世纪佳缘、起点中文等平台企业的迅速崛起与“互联网+”“移动互联网”等概念的兴起，平台战略也引起了越来越多人的注意。将“平台战略”这一理念引入集团HR管控是公司内部的管理创新也是学习互联网思维的实践探索。
顾名思义，所谓“平台”即集团人力资源部，在这一战略的引导下集团人力资源部再不是传统的职能管理与监控部门，而是成为一个“HR大平台”——共享与服务平台。共享与服务是集团HR管控体系的战略定位与管理宗旨，在这个平台中将会实现“资源整合”、“引爆大数据”、“咨询服务”、“项目孵化”、“标准交付”等管理目标。
集团HR部将会借助这一平台构建新的“HR价值链”，由单边管理向多边管理转变。在现在的管理模式下，价值链是单向流动的，强调自上而下的管理，缺乏彼此的协调与子公司之间的横向沟通与合作。平台战略的实施能够实现“HR价值链”的双向流动，今后在管理过程中不再只是集团人力与子公司人力的单边联系，而是将集团人力、子公司经营、业务需求、各子公司之间相互联结，形成多边管理。
要把“HR价值链”运作起来，不仅要知道多边对象是谁，还必须要明确这个平台的职能是什么。新的平台职能不能凭空臆想，一定要根据以往的管理经验和新的战略思维进行设定。结合国内外管理案例以及集团管理水平，集团HR部（平台）将扮演五种角色，如图2所示。
HR战略中心：战略制定与推广是平台的首要任务与职能，尤其是集团HR战略的推广工作。集团人力战略的实现与否是由各子公司能否准确理解和有效执行决定的，集团人力要借助这一平台帮助子公司分解战略、指导子公司如何有效的实施战略。尤其是在分解战略过程中，集团应该掌握每个子公司的实际情况，更有针对性的开展工作。
政策制定与监控中心：这一职能是对现有管理体系的继承与发展，是本着分层管理的原则所进行的。当然在平台上政策的制定不应该是集团单向的制定政策，因为单向制定政策容易脱离各公司管理实际，引起组织内部冲突。集团人力应借助平台去了解各子公司业务情况、运营水平、管理需求与短板，通过调研、研讨、论证等方式制定可行的、有指导性的管理政策。并在政策执行过程中积极沟通反馈，找到管理盲点，实施有针对性的管理提升项目。
能力输出中心：能力输出将会是这一平台上最为活跃且具有长远意义的关键职能。由于营销集团子公司有多业态、差距大、独立性强的特点，过去在组织能力管理上基本属于空白。要实现能力输出就必须先进行能力收集与整合，在这项工作中就特别凸显了平台的强大作用。借助平台收集各子公司有效的、零散的、独特的组织能力，并将这些能力在平台内部进行转化、提炼，最终形成一组标准化的、高效的、得到广泛共识的组织能力，再运用组织的语言、业务的语言产出培训资料、讲师资源、培养方式以及培养结果——优秀的企业中高层管理者。这是广义上的组织能力输出，从狭义上讲，这一平台也有助于HR领域人员的专业能力提升与发展。
资源整合中心：将来组织体系优化、招聘网络建设、人才发展管理、培训资源共享、薪酬策略实施等相关工作都将会在平台上进行，集团人力可以利用平台收集、处理集团内部数据与外部数据，形成大数据，进行大数据管理。
在树立集团雇主品牌，改善员工关系与HR风险管控方面也完全可以通过平台运营来实现。在平台上集团人力、各子公司之间的信息可以得到最大化的活性流动，能够分享、交流管理过程中的案例、心得，同时可以通过平台寻求解决方案。不仅如此，今后在收购新公司过程中，相关工作也可以通过平台来完成，相关子公司可以配合集团进行尽职调研、文化导入、管理融合等工作，提升工作效率。在资源整合方面，平台就是一个信息枢纽，不受任何一方的完全掌控，各方只能起到施加影响的作用，保障信息在平台上有序、多向流动。
咨询服务中心：在集团管控内容一节中，曾经重点介绍了组织内HR咨询模块，今后这一职能将通过平台战略大放异彩。与其他平台职能不同，在咨询服务职能中集团人力一定扮演“领头羊”角色，组织协调各子公司进行HR专业咨询服务。当然，这个“领头羊”并不意味着集团人力对每个咨询项目有决定权，而且应该扮演组织协调与教练角色，即需求方提出服务需求后（可以定期也可以不定期），集团要做好整个咨询项目策划，通过平台发布消息，介绍项目背景，组建咨询团队，咨询团队应该由集团人力、其他非需求子公司、需求方相关人员（人力与业务）组成。
在咨询服务过程中，集团应引导整个项目进程，调动咨询团队工作热情，通过质询会、工作坊、战略会议、行动学习等方式进行咨询。同时，集团还要负责项目后期的跟踪与结果反馈工作，这里不再赘述。
总之，平台战略引导下的集团HR管控体系的核心精髓在于联结、转化、共享、参与，突破传统的层级关系与职权管理，多方利益体在平台上共同运营价值链活动，打造、完善一个全新的HR生态圈。