吴涵 上海理工大学
摘要：本文在发现A校辅导员绩效考核中存在三个主要问题的基础上，将项目管理中的WBS（工作分解结构法）运用于A校辅导员绩效考核构建项目中，希望能有所帮助。
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关键词 ：绩效考核 项目管理 WBS
一、引言
目前对于教师队伍的教学和科研考核已日趋完善，得到了多数教师的认可，但我国现行的辅导员绩效考核体系发展尚不成熟。A校辅导员的考核先后采用了360度绩效考核等方式，但没有真正的反映辅导员的实际工作绩效。项目管理方法趋于成熟，应用于多种领域，目前在高等教育领域有所探索，并在构建高校的行政人员、辅导员的绩效考核体系等有所触及。项目范围管理就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。其中，最重要的工具和技术就是工作分解结构（work breakdown structure ,WBS）,本文试图将WBS引入A校辅导员绩效考核体系构建项目过程中，希望能有所帮助。
二、WBS在A校辅导员绩效考核体系构建项目中的应用
1.WBS的界定
WBS（工作分解结构）是指：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。通过创建 WBS 将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。
2.A校辅导员绩效考核工作面临的主要问题
在现有的考核体系下，A校辅导员绩效考核工作面临的主要有三个问题：
（1）考核理念不被重视，考核重形式走过场。在A校中普遍存在重教学、轻学工的现象，缺乏明确的辅导员岗位说明书，辅导员处在被多重管理的状态下，处于学校管理结构的底层，辅导员角色定位不准确，工作职责不明确，发展方向不清晰，给考核带来很大的难度。辅导员认为考核办法繁琐，是为了考核而考核，优秀不优秀领导们说了算，优秀大家每年轮流当，这对真正热爱辅导员工作的老师是一种巨大打击。
（2）考核方法缺乏科学性，考核对象重个人轻团体。A校对辅导员个人年终考核的综合评分成绩实行百分制，其中学生评议30分，职能部门30分，二级学院评议30分，自评附加分10分。辅导员对于自我评价的部分和同事的互评仅仅作为参考，不计入评分成绩，而恰恰是辅导员自评，以及同事评价有分量。职能部门评价分由学生处、组织部、团委对辅导员打分，他们对牵头负责对口该专项工作的辅导员的该项工作以及各辅导员团队的绩效有所比较，但是占辅导员个人综合评分成绩的比重过高，是十分不科学的，无法实现通过该考核提高院(系)辅导员队伍整体绩效,对学校的整体工作的运行造成不利影响。
（3）考核过程缺乏有效沟通，考核结果缺乏反馈。A校在制定辅导员绩效考核体系时，是学校相关管理人员根据上级相关文件而制定的，极少让辅导员参与进来，以至于制定的绩效考核体系不能科学、客观、详实的体现辅导员工作内容，考核后辅导员继续以常态开展工作，后进的辅导员也没有压力，容易酿成学生管理和思想政治教育中的事故和问题。
3.运用WBS进行A校辅导员绩效考核体系构建的流程
在A校辅导员绩效考核体系构建项目中运用WBS主要是通过分解目标和细化目标的方式找到最佳的绩效考核指标体系和考核方法，明确辅导员角色定位、工作职责和工作要求，坚持正确的激励导向，最大限度的合理的反映辅导员的工作业绩和工作能力，减少考核过程中的模糊因素。
（1）目标分析。通过对A校辅导员的调研走访，对A校辅导员绩效考核体系构建项目进行详细的分析，包括完成各项任务的条件、整体控制、任务的难点和关键点等，构建完成该项目的团队，将描述性任务细化成为具体任务，层层分解，为绩效考核奠定基础。
（2）编制完整的考核体系。完善的考核体系是保障考核合理、客观和有效的重要举措，考核指标是具体考核工作的标杆和参照物，也是保持考核稳定性的关键所在。完整的考核体系包括由谁来考核、考核的内容、考核的方法、考核周期、考核范围。
（3）考核实施。在该阶段，考核人员必须严格按照既定的考核指标体系进行业绩的考核，在考核过程中坚持公平合理的原则，杜绝依据个人喜好进行考核，杜绝依据亲情关系进行考核，杜绝依据主管臆断进行考核，杜绝随意考核，杜绝平均分配等不科学的考核方法，尽量使考核常规化和客观化。并注意上下级之间的沟通，将考核结果完整的分析和具体的反馈给辅导员,进一步提高和改善辅导员的工作能力和工作实绩，与辅导员的薪酬奖金、职务调动晋升、教育培训、职业规划等紧密结合起来，促进辅导员的职业发展。
三、结束语
作为高校政治思想工作的骨干力量，对于学生的思想引领作用是及其明显的，高校对辅导员的素质要求也越来越高，对于其特殊性，与其相匹配的绩效考核应于专业教师和行政人员区分开来。应用WBS在A校辅导员绩效考核体系构建项目中，有利于项目的顺利进行，并存在一定的实际意义。
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参考文献
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