刘生彦 张宪 唐磊 国网冀北电力有限公司
摘要：人岗匹配是企业优化人力资源配置、提升管理经营效益的有效方式。本文通过某国企案例进行研究，梳理人岗匹配在实际应用中的发展。
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关键词 ：人才引进 人岗匹配 胜任力理论 人岗匹配应用
一、知岗知人，发现人才供求问题与缺口
2012年，为适应市场化改革潮流，提升国有企业发展质量和竞争力，原隶属于国网的某电力公司开始独立运作。随着电网技术、管理环境和竞争格局的急剧变化，岗位要求也随之变化与提高。人才管理水平停滞不前而造成人才素质和岗位需求的差距逐步拉大。同时，由于长期处于行业垄断地位，对企业自身人才的盘点重置、更新换代工作不及时，导致冗员、超编现象的发生，局部甚至产生了人浮于事与人才错配的情况。
有鉴于此，该企业于2014年开始启动了“人岗匹配”计划。所谓人岗匹配计划就是通过“知岗”、“知人”和“匹配”三个步骤，完成岗位任职特质、人员胜任特质和人员适岗性测评和匹配的工作。
1.知岗。就是通过战略推演和工作分析提炼出每个岗位的任职特质。由工作分析获得岗位任职所必须的知识储备、经验技能等要素有较为成熟的方法和工具。在传统的胜任力模型基础上，通过大量的数据分析和探索，该公司提出了岗位和人员的内隐特质是否匹配成为关键因素，其他因素只有通过关键因素作用才能发挥作用，实现对绩效产生的影响观点。以该企业电测仪表实验专业为例。通过工作分析、调研问卷、结构化访谈、BEI访谈等方法，总结出该专业工作中遵守国家电力法规、工作规程、认真细致、富有责任心等方面是关键的内隐特质要项，再进一步采取与相关领导沟通确认、发放专题调研问卷、与专家讨论等方式最终确认了电测仪表实验专业的内隐特质为责任心和风险意识两项。
2.知人。就是根据岗位任职特质要求对候选者进行测评。四个角度如下：第一，知识储备，员工对岗位所需专业知识的记忆、掌握、理解员工胜任岗位的基础；第二，经验技能，员工积淀下来的经验和技巧将转化为独特的胜任力和竞争力；第三，综合能力，员工综合运用知识、经验、技能以解决工作问题的能力；第四，内隐特质，依据胜任力冰山模型，员工的心理特质将决定员工是否胜任该岗位，而知识、经验、能力都需要通过内隐特质转化为企业绩效。内隐特质不过关的员工，其绩效产出效率会大打折扣，产出效率也难以提高。通过这样的人岗匹配的分析，我们就可以对企业的人才供求问题有大概的把握和认识。
3.匹配。对于人力资源管理体系稳定、人才队伍相对固化的企业来说，短期内实现大规模的“换血”和彻底的改革可行性很低，即使强制推行，在承担巨大风险的同时效果也极有可能差强人意。因此，综合在短期和长期下人才供需弹性的变化，针对人才管理问题，设定温和的、渐进的对策路线图。这将有利于企业平稳和卓有成效地实现人才管理变革的目标。对于员工个体而言，明确指出他的不足更有利于改进和提高。该企业通过人岗匹配计划向员工公示了各项的达标情况和提升要点，较好地解决了员工自我发展动力的问题。对企业而言，明确自身人才队伍现状，确定发展目标和步骤更为有价值。通过人岗匹配计划能较为清晰地制定人才管理策略。
结合企业管理实践来说，国网某公司可以通过塑造“能上能下”的人才晋升评价体系，可以通过“人得其岗，人乐其岗”岗位轮换制度，有效的岗位轮换，将有利于我们高效地利用“员工满意、企业盈利”的双赢局面下实现人才管理水平的提升。
二、如何让企业可以实现人才配置状态的优化
一是人力资本投资，亦即通过培训与开发的方式弥补人才素质短板，从整体上提升企业人才素质。比如，公司可以通过对基层、中层和高层进行针对性的培训和学习，弥补人岗匹配短板。
二是人力资本重置，亦即人才招聘裁撤提升管理质量。“庙堂之外，江湖之中”，善于利用外部市场的人才，才能事半功倍。比如，保持中高层管理人员的新陈代谢，有利于吸收外部优秀的管理经验和管理模式，同时刺激已有管理人员的自发性学习，达到一箭双雕的效果。
三是人力资本配置体系建设，亦即职业生涯通道规划。“让员工有出路和盼头，让优秀的员工有合适的位置”，无论是因人设岗还是因岗招人，员工最关注的，莫过于职业生涯通道，尤其是基层和中层的员工。
总而言之，对于企业管理者来说，要从人岗匹配的角度思考，需要做到两方面的工作。第一，需要反思和规划人才管理策略，针对匹配水平的分布特征采取权变的、针对性的管理策略；另一方面，需要与人事招聘、绩效考核、薪酬激励、培训开发、淘汰退出等人力资源管理职能模块形成对接和联动，从而监督人岗匹配状态。只有这样才能将人岗匹配的评估成果转化为推动人力资源配置向理想状态转变的推动力，提高企业人力资源管理水平。
作者简介：
刘生彦，国网冀北电力有限公司，经济师。张宪，国网冀北电力有限公司，人力资源部员工处处长。唐磊，国网冀北电力有限公司，工程师。