王春阳 澳门科技大学商学院
摘要：本文通过对知识型员工工作特征的识别，依据玛汉·坦姆仆模型、安盛咨询公司的知识型员工激励模型，分析得出知识型员工的激励因素，并结合赛仕公司的案例，研究得出适合我国知识型员工的激励模式。
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关键词 ：知识型员工 激励因素 激励模式
一、知识型员工工作特征识别
现代管理学大师彼得·德鲁克于1959年在其著作《明日的里程碑》（landmarks of tomorrow）中首次提出知识型员工的概念，最初仅指那些掌握和运用符号与概念、利用知识和信息工作的人。但现在这一概念已经慢慢扩展到了那些以脑力劳动的投入和产出为特征的工作人员，他们与那些听从命令从事重复劳动的员工不同，知识型员工主要利用他们的知识和创造力来为一个组织或企业生产出有竞争力的产品和服务。
作为知识型员工，他们通常会具有以下一些工作特性：第一，知识型员工具有丰富的专业知识和技能，并借此对知识和技能的权威性来影响他人，包括自己的上级、同事、下级以及外部人员；第二，需要成就感和对个人价值的肯定不断激励自己，去解决难题和实现人生价值；第三，持续的学习和创新，在知识和技术急速更新换代的今天，知识型员工持续地学习，并运用自己的创新能力来占有更多的知识和技能；第四，较强的与人合作的意愿和动力，当今很多问题已经很难凭一己之力就能解决了，知识型员工要通过与他人合作，才能解决问题取得优异的工作业绩；第五，主动负责的态度和敬业精神；另外，知识型员工一般也具有良好的心理调适能力。他们通常在以下领域工作: 研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等等。
二、知识型员工激励因素分析
由上述工作特性，我们不难得知知识型员工的激励因素。为了使研究更加严谨，我们参考并引用了两个比较有名的知识型员工激励因素模型。
1．国外经典知识型员工激励因素模型
（1）玛汉·坦姆仆模型
知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后认为: 激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富(模型见图1) 。
由此模型我们可以看出，知识型员工与普通员工相比更喜欢从事有挑战性，能够促进他们不断发展和进步的工作，他们对知识和个体及组织的成长有着很高的追求，对于自身的发展前景十分重视。也可以说在发展前景不明朗的组织中，他们并不能够高绩效地进行工作，在极端情况下有可能放弃不合适的组织工作，跳槽以去谋求更好的个人发展前景。对于知识型员工来说，更加自由、自主的工作环境也是必不可少的，因为知识型员工脑力劳动居多，并且灵感和创造力更重要的工作性质决定他们并不可能长时间地待在固定的工作岗位上，他们需要能够自主支配的工作时间，由自己去决定的工作方式。还有便是对于业务成就的肯定。因为知识型员工产生的是脑力劳动成果，有时候并不会产生物质性的劳动成果，所以他们的工作被别人肯定也是十分必要的，这能使他们产生成就感，让他们认识到自身工作对组织的重要性，从而促使知识型员工以较高的绩效水平进行他们的工作。在此模型中金钱财富等物质奖励占得比例虽然最低，但也能说明物质奖励是必不可少的激励因素之一。
（2）安盛咨询公司的知识型员工激励模型
这个模型是安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院通过三年时间，对澳大利亚、美国和日本多个行业的858 名员工( 其中包括160 名知识型员工)进行调查分析后得出，该模型列出了排在前五名的知识型员工激励因素（详见表1）。它们分别是：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策。
注：* 表示该要素对于知识型员工的重要性强于其他员工, 而相比之下, 知识型员工对于工作保障和顾客关系的看重程度却弱于其他类型的员工。
在此模型中我们可以看出报酬、工作的性质、提升、与同事的关系和影响决策这五个激励因素十分重要，对于知识型员工，工作的性质、与同事的关系和影响决策的能力显得更为重要。
2．我国知识型员工激励因素确定
因为前两个模型均是国外研究机构统计并分析而得的数据，背景及环境等的差异，可能会与我国的情况有所不同。鉴于此，我们通过向知识型员工发放调查问卷进行了以下调查。调查对象主要是25至35岁，拥有硕士以上学位的知识型员工。调查由二十个独立问题和一组陈述组成，每一陈述有“非常同意”、“同意”、“不一定”、“不同意”、“非常不同意”五种回答，分别记为5、4、3、2、1，每个被调查者的态度总分就是他对各道题的回答所的分数的加总，这一总分可说明他对此项激励因素的需求情况。共发放134份问卷，收回82份，其中有效问卷53。
根据回收的调查问卷，我国知识型员工对各种激励因素的需求程度的样本数、均值、中位数、标准差、T统计量值结果如表2所示。
根据表2的结果，可以得出以下结论：
第一，这二十个激励因素的需求均值都在3分以上，即对知识型员工而言这二十项激励因素都是必须的。其中，“尊重工作成果”、“合理的晋升机制”、“良好的人际关系”、“前景规划”、“优良的工作环境”、“工薪奖励”和“企业文化”这7项的得分在4.5以上，很为重要。可见各种激励因素在现阶段都对知识型员工起了不同程度的作用。
第二，虽然各种激励因素都对知识型员工有着多多少少的影响（排序详见表2）。但现阶段有着主导作用的（位列前7名）激励因素是“尊重工作成果”、“合理的晋升机制”、“良好的人际关系”、“前景规划”、“优良的工作环境”、“工薪奖励”和“企业文化”。其中“尊重工作成果”位列第一位，可见对于知识型员工来讲，其工作成果被别人肯定是多么的重要。
第三，根据均值的t检验，各个因素的假设均值均位于置信区间内，不能拒绝原假设：=。也就是说，各个激励因素的均值具有说服力，在以此均值的基础上得出的分析结果也是可信的。
3．中外知识型员工激励因素差异化分析
上述研究表明，中外的知识型员工认为最重要的前四位激励因素如表3所示。玛汉·坦姆仆模型的研究中，个人成长是知识型员工认为最重要的激励因素，安盛咨询公司模型结果表明报酬是知识型员工最重视的激励因素，而本文对国内知识型员工的调查结果显示，尊重工作成果是得到知识型员工首肯的激励因素。
注*：因为“前景规划”、“工作环境”和“工薪奖励”这三项的均值相同，所以我们选取标准差最低的“工作环境”进行列举。
除去排序的不同，我们发现中外知识型员工激励因素存在相通的部分，包括：个人的工作发展前途、对于工作的肯定、合理的晋升机制、良好的工作环境、报酬。
当上述激励因素均得到满足后，知识型员工便会体会到任务的重要性，体会到工作的意义，同时也会产生自主性，会对工作的结果负责，从而产生高昂的积极性，得到优秀的业绩，获得强烈的满足感。这样即可使知识型员工产生高效率的工作效果，并最终以较高的绩效水平完成组织目标。
三、我国知识型员工激励模式构建
通过对中外知识型员工激励因素的研究，我们发现：个人的工作发展前途、对于工作的肯定、合理的晋升机制、良好的工作环境和报酬是知识型员工激励中应重点关注的因素。结合我国的实际情况，本文认为我国知识型员工激励模式的确立应从以下几方面展开。
首先，组织应该在最大限度内为知识型员工设计出清晰地个人前景规划，并且与组织发展进行挂钩，这样组织成员会深刻地体会到自己与组织发展息息相关，组织壮大也会使自己受益，使知识型员工提高对组织的忠诚度。
同时，适当的提高自主性，由于知识型员工的工作性质，切不可以对知识型员工管理得过于严苛，当然也不能放任不管。管理学上的X理论提出组织成员通常是懒惰的，他们不喜欢工作，想方设法的少工作。虽然这个理论过于极端，但也不无道理。所以需要适当地给予知识型员工自主性，让他们拥有更加自由的工作时间和工作方法。
合理透明的晋升机制对于知识型员工来说也是十分重要的，在积极工作一段时间后得不到合理的提升肯定也会影响到知识型员工的工作积极性。如果拥有合理的晋升机制，则会提高员工对组织的忠诚度，从而能够更好地完成组织交给他的工作。
对于工作的肯定也是必不可少的。如前所述，因为知识型员工多从事脑力劳动，并产生一些非物质性的成果，他们往往无法从工作成果上直接取得满足感，所以在恰当的时间对于他们的工作给予肯定也可使他们获得有效的激励。
良好的工作环境对于任何组织成员都是必要的，这一点早在20世纪初的霍桑实验和“人际关系运动”中便已得到肯定，在良好的工作环境中组织成员的工作效率会得到提升。但对于知识型员工来说，影响格外显著。在较差的工作环境中普通员工可能依然可以保持一定的工作效率，但依靠脑力劳动工作的知识型员工却很难能够取得良好的工作成果。放松、自由的工作环境更能促使他们拥有清晰的思路和巧妙的灵感。
报酬因素在两个外国模型和我们自己调查中排名均靠后，但它仍然对于知识型员工薪酬物质奖励依然是一种十分有效的激励手段。
在知识型员工激励模式的构建中，我们不妨借鉴一下赛仕软件研究所（SAS Institute）的激励模式。实践中，赛仕公司的管理者努力保持员工具有较高的积极性，努力满足工作场所中有利于员工做好本职工作的各种需要。他们的做法是：赛仕公司所有的新产品开发工作都在组织内部进行，这样员工就有机会体验到开发新产品和看到新产品获得成功的兴奋；通过为员工公平的支付薪酬和提供安定的工作，赛仕公司以此满足他们对经济安全的需要；该公司对员工都有自己的办公室和令人惬意的工作环境，随时都可以看到墙上悬挂的艺术品或公司总部所在的北卡罗来纳州连绵起伏的凯里（Carry）群山；并且赛仕公司鼓励员工在公司内变换工作，以不同的角度去完成不同的工作，以防止员工对他们的工作产生厌倦，即便这些工作变换需要赛仕公司提供另外的培训。
四、结论
随着我们社会的发展，知识型员工的作用也越来越明显，他们是一个组织或者企业的中流砥柱，也是一个组织的灵魂。他们将决定一个组织的运行方式和文化，从而影响到这个组织的绩效水平。不仅如此，在组织面临机会或威胁，管理者分析备选方案，就特定组织目标和行动方案做出决定或选择时，知识型员工也会对管理者的决策做出或正面或负面的影响。因此，掌握知识型员工的特点和需求，并能有效地进行激励，不仅可以使知识型员工以较高的绩效水平完成他们的工作，对组织的可持续发展亦具有深远的影响。
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参考文献
[1]张望军,彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理,2001(6):90-98
[2]Future Work(1994)转引自安盛咨询公司的研究报告：Workforce of the 21#Century [R]. 1998