刘飞 福建师范大学协和学院
摘要：本文以戴维·尤里奇提出的人力资源业务伙伴概念及四象限模型为基础，为企业人力资源部门战略转型升级而寻求最适宜的人力资源组织结构，使人力资源从业者摆脱被边缘化的尴尬，用创新的管理模式和精深的专业支持为企业发展提供强大的助推力。
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关键词 ：人力资源业务伙伴 人力资源组织结构 政委体系1996年托马斯·斯图沃特在《财富》杂志刊登专题文章建议企业炸掉人力资源部，文章指出人力资源部80%的工作是日常的行政事务，完全可以由其他员工代为完成，并且这个没有任何贡献的部门还经常对其他部门指手画脚。这一论点的提出在人力资源管理领域引发深远思考，掀起了人力资源战略转型的热潮。在这样的管理背景下，1997年美国密歇根大学教授戴维·尤里奇首次提出了人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner简称HRBP）这一概念。
一、HRBP定义及应用现状
尤里奇认为人力资源部应该像企业一样去运营，依据客户需求来提供服务。罗宾逊夫妇认为战略业务伙伴的工作是：能够和客户合作，从业务战略和业务目标出发，一起去定义组织业务需求、绩效需求、工作环境需求和能力需求，并紧密围绕这四种需求展开工作。因此人力资源业务伙伴是企业派驻到业务单元或事业部的人力资源管理者，主要职责是促进人力资源管理体系与政策的落地与推广、协助业务经理处理人才规划发展、能力素质构建培养等战略性人力资源问题。人力资源业务伙伴除必须具备精深的专业素养和经验外，还必须了解业务，从业务角度出发解决人力资源问题。
17年来，诸多跨国集团如IBM、惠普等都对HRBP进行了不断的实践和探索，中国的华为、联想、阿里巴巴等本土企业也纷纷引入，尝试对人力资源进行战略转型。据统计，在我国约有129家企业实施HRBP，多集中于互联网行业，其中外商独资企业占42.7%，且员工规模多在10000人以上，私营企业占比30%，员工规模稍小。但遗憾的是这些企业中有92%没有明确界定HRBP工作职责。很多企业仅仅在业务部门安排了一个HRBP职位，与人力资源部对接所有相关工作，由此可以看出很多企业已经意识到人力资源战略转型的重要性，也试图引入先进的管理理念，但在实践中多是换汤不换药。
根据调查显示，有53%的公司认为他们推行的HRBP不成功。究其原因，不可忽略的一点是企业现行的人力资源组织结构不能满足HRBP的运作要求，甚至成为变革的障碍和阻力。
二、现行人力资源组织结构的缺陷
1.传统的组织结构使人力资源深陷事务性工作
大多数企业人力资源部门的组织结构仍然保持传统的划分方式，即按照工作内容划分为招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等几大块，所有工作分散开来，每一模块都承担着政策制定、监督实施及事务性工作，并且从集团总部到业务单元层层复制，使整个人力资源体系机构臃肿重复，人员冗余低效。很多人力资源管理者疲于应付各种日常事务和突发事件，无暇从战略角度为业务部门提供差异化的服务，出台的管理措施多为职能细分后的分散产品，而非现实需要的综合解决方案，人力资源管理水平仍停留在人事管理阶段。
2.HRBP岗位在组织架构中位置不清晰
HRBP是联接业务和人力资源的桥梁，它能否发挥巨大的战略作用，与企业是否提供相应的平台有一定关系，而这个平台一定程度上取决于这一岗位在组织架构中的地位。通常HRBP在组织架构中有两种划归方式。一种是事业部式，HRBP岗位隶属业务部门，只得到人力资源部门的专业支持，但不受其约束，这种方式使得HRBP贴近业务一线，但是由于受业务部考核，往往会成为业务领导的应声虫。甚至当业务需求与人力资源规则发生冲突时，倾向于业务部门。联想曾在实践中出现过类似的问题，最初这一岗位由业务部门进行招聘、考核，导致HRBP对人力资源部布置的工作不积极，甚至渐渐远离，逐渐失去了其在业务部和人力资源部之间的专业和中立地位。
另一种是HR代表式，即总部统一派遣HRBP进入业务单元，协助业务经理开展相关的人力资源工作。这种方式虽然保持了HRBP与人力资源部门的联系，但是往往不能取信于业务部门而遭排斥。事实上不同的划归方式，决定了HR能否最大程度上发挥其战略作用，成为真正的业务伙伴，提供灵活、有针对性的人力资源建议和服务。
3.集团管控力度弱，子公司HR水平差异大
目前，HRBP模式多应用于规模较大的企业集团中，他们对人力资源的管理多采用直线职能制，即各子公司分别设立人力资源部，对接总部的人力资源部门。总部下发通用性政策指令，各子公司贯彻执行。由于总部离业务一线较远，所以制定的政策往往不能贴合业务实际。同时各子公司独立运作，缺乏横向沟通渠道，资源共享性差，每家子公司的人力资源管理水平完全取决于当地从业人员水平，管理能力差异较大。
三、人力资源组织结构的构建
本文以尤里奇提出的人力资源部门的四种角色为理论支撑，重新设计人力资源组织结构，改变传统以职能为单位的划归方式，将人力资源部门划分为HR共享服务中心、人力资源业务伙伴、HR专家中心、文化政委四大模块，以发挥整合资源、贴合业务、配合战略、价值观凝聚的重要作用。
1.戴维·尤里奇理论基础
戴维·尤里奇在提出人力资源业务伙伴这一概念的同时界定了人力资源部门的四种角色和四项产出成果（如图1）。
这一模型成为人力资源部门组织结构再设计的指引，在实践中受到广泛推崇。本文基于这一理论模型，对人力资源的组织结构进行重塑。
2.人力资源组织结构重建
通过对人力资源组织结构的再设计，使以传统职能划分的组织结构转变为以文化政委为牵引、三驾马车为驱动的面向业务客户的新型组织结构（如图2）。
在重建后的人力资源组织结构中，集团总部人力资源包含四个模块，共享服务中心、业务伙伴、专家中心和文化政委。而业务组的人力资源只保留基层对接人员，协助共享服务中心整理员工信息。相邻区域业务组的HRBP集中办公，隶属于总部HRBP管理，同时获得专家中心和文化政委的援助支持。在协助业务组解决人力资源专业问题的同时，承担起文化宣贯的重要责任。
（1）搭建HR共享服务中心，应对事务性工作。为使人力资源部门从繁复的基础劳动中解脱出来，必须基于战略需求重构人力资源结构和流程，由此基于E-HR的共享服务中心结构应运而生。共享服务中心由集团总部统一搭建管理，主要负责员工入离职手续、档案管理、薪酬福利发放等基础性工作。通过标准化的操作流程，整合各子公司员工信息、统一管理、共享平台，不仅使人力资源管理者脱离事务性工作，弥补地区管理水平差异，同时集团总部更加贴近业务一线，及时掌握各子公司人力资源状况，加强集中管控。对于各子公司原有人力资源部门可以根据业务规模进行裁撤或精简，只保留基层人员对接总部HRSSC，和HRBP一同负责子公司人力资源相关工作，各司其职。
（2）设置HRBP岗位，推动组织变革。为了让人力资源部门真正成为企业发展的助推器，必须设立一支既懂业务又懂人力资源的HRBP团队，真正将业务与管理捆绑在一起。HRBP的主要任务是解决业务实际问题，包括人才梯队培养、人力资源政策在业务部门的落地、协助业务部门决策等，充当顾问和客户经理的角色，提供咨询服务和一揽子解决方案。为了保持HRBP的中立性，可以借鉴联想公司的做法，首先HRBP岗位在组织结构中归属总部管理，防止成为业务部门的后勤补充；其次在地域上，相邻几个区域HRBP集中办公，共同探讨管理问题、推进重点项目，同时定期参与业务会议、活动等保持与业务部门的紧密联系和沟通；最后提高招聘门槛，不仅要求资深的HR背景，还要具备业务知识和商业意识，保证人力资源专业度和与业务经理对话的资格。
（3）组建HR专家中心，提供战略咨询。HR专家中心主要负责战略研究、政策创新、管理工具开发等，为HRBP提供强大的专业支持。这一岗位人员必须具备顶尖的专业知识和丰富的行业经验，与HRBP一道协助业务解决人力资源问题，为高层管理者提供专业的战略意见。
（4）增设政委体系，保证文化凝聚力。尤里奇的四象限模型特别提出培养敬业团队这一产出成果，但在实践中这一点经常被忽略。企业只注重三驾马车的业务驱动功能，而忽视了价值观灌输的方向指引能力。和谐的组织环境、统一的团体思维和良好的文化凝聚力是企业飞速发展的强大助力。阿里巴巴在人力资源战略转型中，强调HRBP的文化宣导作用，即派出既懂业务又代表公司文化的人进入业务一线，担任政委一职，目的就是防止企业壮大而带来的文化稀释，保证公司特色价值观的传承。阿里巴巴为政委赋予了相当大的权力，在业绩考核、薪酬晋升中都有绝对的话语权，保证了文化在实践中的落地。
综上所述，HRBP视角下重塑的人力资源组织结构，使基础事务集中处理，发挥规模效应，降低管理成本。同时使人力资源管理者有更多的精力贴近业务一线，协助企业实现价值增值。
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参考文献
[1]达娜·盖恩斯·罗宾逊,詹姆斯 C.罗宾逊著.孙贺影,姚兰,周宇译.人力资源成为战略性业务伙伴[M].机械工业出版社:16
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[3]康志军.HR转型突破——跳出专业深井成为业务伙伴[M].机械工业出版社