付彦 中国人民大学商学院
摘要：互联网浪潮的兴起给2008年金融危机后的中国带来了新的发展机遇，当企业在转型升级发展和创业浪潮中大肆并购和多元化时，对于期望基业长青的企业来说，关注归核化战略，避免过度多元化，通过内部核心能力的长期构建，增强自身的持续竞争力，去规避无法确定的外部风险，不失为更好的选择。
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关键词 ：归核化战略 持续竞争力
无论互联网产业如何兴盛，创业者们如何激情，外部机会如何众多，企业经营的一些本质却是不会变化的。对于期望基业长青的企业来说，问题的关键不是如何抓住稍纵即逝的机会，因为那有可能只是昙花一现。更关键的是：企业如何通过内部核心能力的长期构建，增强自身的持续竞争力，去规避无法确定的外部风险，牢牢在互联网大潮中占据一席之地。当企业把自身的命运稳稳控制在自己手中，而不是靠天吃饭时，基业长青就不再是神话。
那么，企业该如何构建核心能力，增强持续竞争力呢？对于当前过于注重外部机会的大多数中国企业而言，归核化战略是首要的选择。
一、什么是归核化战略
归核化战略最早是由现任英国伦敦商学院教授马凯兹（Constantinos C. Markides ）于1990年提出的，是关于核心业务重构的一种战略形式，主要是指企业围绕其核心能力来规划核心业务组合，将与核心能力无关或关联不大且不具备竞争优势的业务剥离，保留或收购与核心能力相关的业务。该战略反映了上世纪90年代以来以资源和能力为基础的主流战略观。
二、为什么当前中国企业有必要实施归核化战略
首先，中国企业普遍存在机会导向型多元化扩张现象，而归核化战略是企业盲目过度多元化后的必然回归。中国企业素来有多元化扩张的情结，上市公司中65%以上企业采用多元化经营方式，许多企业把多元化看作是快速发展、做大做强的根本途径，将触角延伸到多个不相关的行业。其原因之一在于中国作为新兴经济体国家，较长时间处于经济高速增长状态，企业外部环境提供了太多令人无法抗拒的诱人机会，养成了企业捕捉机会的习惯，却忽略了机会背后隐藏的风险。澳柯玛公司在其发展过程中曾捕捉到了各种各样的机会，由此发展出多个毫不相关的业务：海洋生物、锂电池、自动售货机、房地产、IT、金融等，其结果则是使澳柯玛在2006年爆发了全面危机。同样，在2007年的经济盛况时期，又有许多企业将投资实业的资金投身证券市场以及像房地产之类与其主业无关的高速增长行业。资本的逐利性本也无可厚非，但之后的经济危机和市场的理性回归，却让许多投机性资金血本无归，中信泰富在澳元上的炒汇投机也是惨痛的教训。现如今，互联网企业也处在大肆并购和快速扩张的通道之中，360做搜索、京东做产业链、阿里巴巴做帝国、互联网企业做手机、投资媒体，是否也会出现类似的问题？尽管适度多元化是合理的，但面对过度多元化，唯有回归核心业务，依靠自己的核心能力去抓住能把握住的机会才是企业更明智的选择。
其次，归核化战略有助于企业突出主业，在业内获得竞争优势地位。实施归核化战略并不是要企业放弃多元化，而是促使企业回归核心业务，并为企业开展以核心能力为基础的多元化创造条件。它使得企业能够集中优势资源发展核心业务，并在此基础上逐步地、有序地进行适度多元化扩张，使企业发展的各项业务都能在各自行业处于优势地位。国内外研究均表明，归核化战略确实能够为企业和股东创造更高的价值。Berger 和Ofek在1999比较了美国1985-1993年间发生的107 个大型归核化事件的公司和107 个没有发生归核化事件的公司，发现归核化战略能增加股东财富，在3 个交易日的宣告期内平均累计超常收益率达到7.3%，累计超常收益与公司之前多元化战略所带来的价值损失正相关，意味着归核化战略能挽回部分多元化战略所造成的价值损失。以澳柯玛为例，公司在在经历了机会导向型过度多元化扩张后，于2006年确立了“打造世界冷柜第一品牌、铸就全球信赖制冷专家”的发展目标，剥离了60余家非主业业务子公司，集中发展优势主业，其结果则是在经济形式严峻竞争激烈的2008年继续蝉联全国冷柜产品销量第一名， 逐步形成其三大主业对公司发展的支撑能力。
此外，从发达国家的经验来看，从多元化向归核化的回归之路是必然的趋势。美国大企业在20世纪50年代起施行多元化战略，在70年代达到了高峰，进入80年代后，随着竞争的加剧，越来越多企业开始进行战略转型，以资源和能力为基础的战略观逐步形成，并在90年代成为主流，多数大企业开始实施归核化战略。在亚洲，受亚洲金融危机冲击的日韩大企业也意识到庞大的多元化集团的弊端，开始了归核化之路。我国一部分有先见的企业也已经开始了回归的征途，在2004-2007年间的上市公司剥离行动中，以回归主业为目的的企业占到63%，说明越来越多的企业开始认识到这一问题，不过，实施剥离的企业占全部上市公司的比例总体来看不高，在当前危与机并存的经济形势下，经历了高速增长和经济低谷的中国企业是时候为今后的长远发展早作谋划，通过归核化战略早日培育自身的核心能力，减少对外部机会的过度依赖。
三、如何实施归核化战略
要实施好归核化战略，企业需要注意如下几点：
一是要明确企业的核心竞争力。它可以是某种产品创新能力，也可以是快速响应市场的能力，但更多时候是企业内部各部分的整合能力，表现在技术、市场和内部组织协调等各方面的综合实力上。
二是要围绕核心竞争力来确定核心业务。企业的核心业务是围绕核心产品来发展的，而核心产品背后则隐含着企业的核心竞争力，因此，企业的产品和业务需要围绕核心竞争力来构造。比如，本田在发动机方面形成的核心竞争力则有助于它进入表面上看似不相关的行业，如汽车、割草机和发电机等。
三是要尽早剥离与核心竞争力发展不相关的业务。由于外部机会较多，我国很多企业形成了机会导向的战略思路，盲目进入了看似机会无限却与现有业务关联不大的行业，其结果却是获得了一时的投机收益，却丧失了培育持续竞争力的机会。而且，过度多元化的投资，必然会分散企业的资源，使得原本应该集中投入到核心业务上的资源分散在无数业务上，长此以往，必然不利于核心竞争力的培育，更不必说赢得持续竞争优势了。
四是要利用当前千载难逢的机会有选择性收购与核心竞争力培育相关的资产和业务。归核化并不仅仅意味着剥离，还意味着收购，但不是通过收购进行盲目扩张，而是仅仅围绕核心竞争力的收购。特别是金融危机之后，正是中国企业引进技术、人才和设备的最佳时机，也是走出国门收购资源、品牌的好时机。剥离与收购本无好坏，企业选择多元化与归核化并无定式，一切重在一个“度”，归核化的本质其实就是围绕核心竞争力的适度发展。
在历史的长河中，在企业发展的历程中，机会众多，但也不可能一帆风顺，没有任何风吹浪打。自上世纪30年代的经济大萧条，70年代的石油危机，至90年代的亚洲金融风暴和网络经济泡沫，直至21世纪初的全球经济危机，企业总是要经历风浪。但当风浪之后机会来临时，我们期望的是：企业不要躲过了一时的风浪，却葬身于机会陷阱之中，只有专注于自身核心实力的打造，才会有长久的未来。
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参考文献
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作者简介
付彦，中国人民大学商学院讲师，管理学博士