张文强 中航工业南京机电人力资源部部长
摘要：为适应多型号、多任务交叉的管理机制，调动科研技术人员承揽项目的积极性，南京机电按照项目导向型职业发展道路建设思路，以项目为牵引，以项目定职位，以承担项目及业绩情况定人。以项目导向的职业发展道路设计，有力地保障了南京机电重点型号任务的研制，稳定和激励各类人员，为各类人员特别是专业技术人员，提供“跑道”和发展平台。
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关键词 ：新时代 航空研发类企业 职业发展通道 建设
一、航空研发类企业职业生涯通道建设的现状及问题航空研发类人才主要是以行政升职为主的单行通道，这种单一晋升通道导致：第一，僧多粥少。少量的行政职务无法满足大量技术人员的升迁需求，千军万马过独木桥。挤上者幸运，不幸的是大多数技术人员挤不上。许多技术人员因为升迁无望，失去了钻研技术的热情，工作积极性和工作质量大打折扣。第二，人才流失。南京机电年轻技术人员流失率较高，在与他们离职面谈交流时，普遍感到缺乏发展空间。第三，争取项目的积极性不高。由于现行的单一晋升通道，科研人员眼睛都盯着往上走的路；而搞新的科研项目，风险大、问题多、容易出错，给自己带来不好的影响，并且薪酬待遇与行政系列难以比较，都不愿去承揽对单位未来更为重要的新项目。
二、新时代背景下对职业生涯通道建设的要求
南京机电作为我国航空机载设备研制的龙头企业，承担了航空机载领域绝大多数的新型号、新项目和新任务。这既是南京机电难得的发展机遇，又给南京机电人员培养提出了新的挑战和要求。一方面，要创造出适应多型号、多任务交叉的管理机制，另一方面，要充分调动起科研技术人员的积极性，鼓励他们敢于承担任务。如何打破现有的人才培养格局，既有力地支撑南京机电多种型号任务的完成，又给科研技术人员的职业发展带来成，成为摆在人力资源管理部门面前的重要课题。
三、文献检索
到目前为止，职业发展通道主要有四种形式：单一的职业发展通道、行为职业发展通道、横向职业发展通道及双重职业发展通道。其中，前三种属于传统职业发展通道形式，双重职业发展通道是当今被广泛认可和实施的模式。本单位的职业发展通道设计主要借鉴了双重职业发展通道的第四种形式：项目导向的职业发展道路，这个职业发展道路是针对那些希望获得有挑战性的工作机会，而不在乎职位上的晋升。
四、企业界的实践摸索
在职业路径设计方面，有不少国内外企业的成功经验，如深圳华为公司对人力资源进行分层分类管理，提供管理者晋升通道、技术专家晋升通道、项目经理晋升通道，使各类人才都能找到自己发展的机会和平台；青岛海尔集团实行的“星级技术能手”制和“员工职级动态转换”制；IBM公司基于项目的生命周期设计了咨询师、项目经理、IT系统架构师和IT信息技术专家四个技术职业发展路径，并构建了诸如IBM专业鉴定和认证、个人发展计划（IDP）、导师制等职业生涯发展辅助机制；美国微软公司的“员工职业阶梯”制等。在航空工业其他单位及研究院所，在双重职业发展通道设计上也有自己的探索。如中航工业总部及各直属单位实行管理和技术双重晋升制、试飞院实行设计员级别制等、中航商飞提出了基于“项目、专业、技能”三维矩阵的员工职业生涯晋升机制。
以IBM、华为为代表的外资和民营企业，在员工职业通道管理上体系健全、管理规范，不仅清晰定义了不同专业的职业序列和公司高层发展的阶梯，而且为技术人员提供了配套的培训、导师和认证体系。同时，它们在员工“入口”和“出口”拥有体制优势和较多的灵活性。这就给它们在职业生涯通道建设上奠定了坚实的基础和通畅的人员流动机制。然而，直接建立像IBM、华为类似的双通道职业生涯体系，却非易事，需要职业晋升认证和培训体系保障等一系列辅助措施，而这些则需要结合单位的实际情况进行长时间的摸索和经验积累。以某某单位为代表的行业内单位，初步建立了管理和技术双通道的员工职业生涯管理制度，薪酬制度设计上也实现了双通道的同层次的对应。但由于航空科研研制的特殊性，部门一把手往往承担了型号研制任务的主要职责，同层次的技术线员工，不仅可以拿到匹配部门中层的薪酬，而且可以避免承担更大的行政压力，这就导致管理系列的员工向技术线流动，而承担研制型号任务行政压力的研究部中层职位无人愿意承担的尴尬局面。同时由于缺乏量化和严格的晋升评价手段，导致职业认证流于形式，员工职位晋升变成了“按人员比例分配名额，论资历，到点就升”的工资增长的手段，完全违背了推行双通道职业生涯建设的初衷。
五、南京机电职业生涯通道建设的特色和主要举措
1.以项目为牵引，以项目定职位，以承担项目及业绩情况定人。按照项目导向的职业发展设计思路，南京机电在技术和管理系列的聘任与考核均“以项目为牵引，以项目定职位，以承担项目及业绩情况定人”，把项目作为非领导职位聘任的主要依据；同时，根据技术人员（或管理人员）个人承担项目及业绩情况决定人选。
2.非领导系列的建设实践。第一，明确项目。每年年初，南京机电科研计划部组织相关部门从项目的重要度、价值等因素对南京机电当年新承揽项目进行综合评价，并确定哪些项目需要设立T4/T5/T6。同时，运营管理部组织相关部门对各管理部门人员提出的流程改进和管理效率提升项目进行综合评价，作为聘任和考核的重要依据。第二，聘任。南京机电非领导职务晋升委员会对当年申请T系列和M系列的人员进行考核竞聘，决定是否聘任。T系列人员是有聘期的。项目课题结束，聘期自然终止。在研项目，项目定型批复半年后，聘期终止；预研项目，项目验收通过，聘期终止，如项目延期，除客观原因聘期可延长，其他情况，聘期终止。南京机电每年对M系列人员聘期内履职情况和管理项目完成情况进行考核，并根据情况决定来年是否聘任。第三，考核。T系列人员将严格进行考核。月度，由科研计划部组织相关领导和部门根据项目进展情况进行考核，月度考核结果与月度专项补贴挂钩，同时，出现了需要解聘的六种情况将直接解聘；年度，由人力资源部组织相关领导、科研计划部等部门进行考核。根据考核结果，提请非领导职务晋升委员会决定是否聘任。
六、以项目导向的职业发展道路设计的积极意义
第一，有力地保障了南京机电重点型号任务的研制，激励了承担研制任务的技术人员，南京机电承担一系列关键任务均按节点高质量完成，确保了多种重点型号的成功首飞。第二，努力实现南京机电发展和个人发展的平衡，打破单一的、官本位的观念，拓宽技术、管理、操作三支队伍的成长通道，建立与业绩、能力紧密结合的内部晋升制度，最大限度地发掘人才，充分利用南京机电人力资源。第三，稳定和激励各类人员，为各类人员特别是专业技术人员，提供“跑道”和发展平台，明确了员工晋升的目标，激发员工工作热情。在单位范围内初步形成了“不看资历，看能力；不谈回报，谈贡献”的“正能量”氛围。各类预研、型号研制和民机研制项目，一改过去“接项目难、分项目难、考核项目难”的不利局面，而变成了科研技术人员积极“抢项目”，管理和技能人员全力配合项目完成，“心往一处想，劲往一处使”的良好局面。
南京机电探索的在多型号、多任务交叉的新时代背景下，以项目导向的职业发展道路设计对于航空研发类企业具有普遍的借鉴意义。一方面，既满足了航空研发类企业多项目任务的研制要求，另一方面，又满足了员工特别是专业技术人员成长的需求。
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参考文献
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