衡琨 上海浦东发展银行郑州分行
摘要：随着互联网+时代的到来，全球经济一体化和信息化水平都在不断提高，商业银行也在逐步进入一个高速发展的竞争时代。在银行监管和竞争日趋激烈的今天，我国商业银行面临的不仅仅是简单的业务技能和管理水平的提升，还要借助先进的绩效管理全面提升竞争力。近些年，随着我国经济金融体制改革的深化，商业银行在绩效管理方面也进行了积极探索与实践，初步建立了绩效挂钩机制，但仍呈现出一些问题，如何构建更加合理的绩效考核管理体系成为银行业追求经济价值和股东价值最大化的迫切需求。本文主要分析了现代银行绩效管理的含义、目标和基本方法，并提出几点加强我国现代商业银行绩效管理的途径。
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关键词 ：现代商业银行 绩效管理 绩效考核
随着人力资源开发与财务管理在企事业单位运营中地位的提升，如何做好绩效管理越来越被大家所重视，如何建立健全一套科学可持续发展的绩效管理体系，完善激励约束机制是各商业银行急需解决的问题之一。我国商业银行发展到今天已然成为金融发展的核心力量，其经营管理也由最初追逐规模的粗放型经营模式转向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式，逐步树立了银行经济价值和股东价值最大化的现代经营理念。绩效管理是一个完整的系统，通过它将绩效考核中以利润最大化为核心的盈利能力考核逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值，使现代商业银行真正有能力应对信息时代的挑战并在竞争中获得持续发展。
一、现代商业银行绩效管理相关概念
1.现代商业银行绩效管理的含义和目标。绩效管理是现代商业银行资源管理系统中最重要的组成部分，在单位人力资源管理中占据核心地位，主要包括员工绩效管理与组织绩效管理两大部分。绩效管理是一个完整的系统，是促进员工业绩持续提高并最终实现单位绩效目标的一种新的管理方式，通俗的讲就是“用正确的方法做正确的事情”。商业银行有自己的特点，处于不同发展阶段和经营环境的银行在经营中追求的具体目标有所不同,但根本出发点是一致的。绩效管理是使商业银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中，为银行持续创造价值做出可预见和可评价贡献的一整套程序，绩效管理的最终目标是通过了解员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。
2.现代商业银行绩效管理的基本方法。建立科学、合理的绩效管理对促进现代商业银行的发展所起的作用不必过多解释，但绩效管理的完善离不开有效的方法支持，结合商业银行确定的绩效目标, 具有实践性和可操作性的方法主要包括平衡计分卡、经济增加值、价值树分析法、目标管理法和360度反馈五种。平衡计分卡主要是从考核利润、客户、内部管理流程以及员工的学习与成长四个角度作为绩效管理考核的评价因子来实现企业经营管理的有效监督；经济增加值(简称EVA)是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润；价值树分析法是以价值管理为核心的管理工具，通过对关键绩效领域的关键业绩指标进行细化到各个岗位来实现对绩效管理的评价；目标管理法是根据各层人员对工作职责和目标的预想在规定的考评周期内对工作业绩进行对比，查找不足的原因，并形成下一次绩效总目标；360度反馈又称为多评估者评价或多角度反馈系统，用来为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务。
二、现代商业银行绩效考核现状分析
随着国家经济金融体制改革的逐步深化以及银行业自身经营发展的需要，商业银行也在逐步建立起涵盖多项业务指标的绩效管理体系。现代商业银行的绩效管理体系建设与我国金融体制的变迁保持着相对的一致性，管理模式在转变，业务指标评价体系也在不断完善。但是，随着市场的不断发展，绩效管理存在着越来越多的问题，这对于银行的健康发展是非常不利的。主要问题表现在重财务指标、轻非财务指标、考核指标统一、考核方式呆板、缺乏员工参与、上下级沟通不畅等，这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一。
除了上面说的问题之外，还有其它种种问题不断呈现，如绩效管理流于形式化表面化；绩效管理被错解为绩效考核；绩效考核只是薪酬发放的依据；部门、岗位职责不够明确，部门目标和岗位目标之间未形成明确的分解关系；绩效考核指标不科学，对分支机构的考核过分倾向短期财务绩效，忽视成长性及可持续发展的需求；对管理级和一般员工，倾向主观的民主测评上，或简单与机构任务完成情况、个人营销任务完成情况挂钩，不能客观全面反映员工绩效；绩效信息收集和记录方式滞后，未能为绩效评价提供可靠有力的依据；沟通和反馈机制不畅，绩效实现过程中出现的偏差、问题往往不能及时纠正和解决；绩效结果应用不足，缺乏与绩效评价相配套的培训和激励措施。
三、加强我国现代商业银行绩效管理的途径
面对日益激烈的市场竞争，绩效管理已经成为提升银行竞争力的有效手段之一，如何建立健全一套科学可持续发展的绩效管理体系，完善激励约束机制，已当下银行急需解决的问题。
1.提高各级机构部门管理者对绩效管理的认识。通过培训、研讨等多种形式对各级管理人员进行绩效理论和技能的培训，使他们充分了解单位绩效管理的理论、方法、目的、内容和作用，对绩效管理有一个更正确、全面、深刻的理解，认识到绩效管理目标的实现不仅关系到单位利益、部门利益，还关乎每位员工的切身利益，确保绩效管理得以顺利实施。
2.全面开展岗位评估,建立分类分层的岗位体系和薪酬体系。绩效管理实施前，商业银行应建立部门、岗位说明书，明确每个岗位的职能、职责、权利、工作流程、风险控制、准入条件等,有效地将人力资源配置到不同岗位上，同时按各类人员对银行经营发展的作用、贡献不同,为不同类型的岗位和人员设计不同的薪酬分配模式和激励约束机制,从而建立分类分层的薪酬体系。
3.绩效考核力求公平合理透明。首先要完善考核指标，为此可引入平衡记分卡方法，兼顾长短利益，建立包括考核利润、客户、内部流程、学习与成长四种类型的关键的考核指标，各类指标权重对不同部门、不同岗位应有所侧重，并根据全行战略适时调整。其次绩效考核数据采集尽量自动化、计算模式化，完善绩效考核系统，提高计量准确性。最后考核结果应尽量透明化，透明度越高政策指引效果越明显，透明化解决指标设计复杂、员工不明晰等问题，实现了个人利益和整体利益的联系，发挥了绩效考核的作用。
4.加强沟通反馈，注重绩效管理的过程控制。沟通贯穿于整个绩效管理的全过程，是实现绩效管理目标的保障，通过沟通可以及时发现绩效行为与目标可能产生的偏离，并找出根源加以改正。科学合理地确定绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准,然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位,同时适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序,提高绩效沟通的效果。
综上所述，绩效管理对银行而言不是可有可无的形象工程，更不仅是奖惩员工的依据手段，而应该是有效的管理工具，是银行发展的“利器”。商业银行面对绩效管理发展完善中存在的各种问题，要抓住关键因素，结合自身特点，使绩效管理逐步走向成熟、完善，建立符合竞争要求、适应单位未来战略发展的绩效管理体系，确保单位得到可持续发展。
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参考文献
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