李伟婷 中国铜业有限公司综合部
一般来说，人力资源部门大致可以分为两种组织结构：一种是传统意义的六大模块，包括人力资源规划模块、绩效管理模块、薪酬管理模块、招聘管理模块、培训管理模块以及员工关系管理模块。另一种组织结构是以业务为导向的，主要有三个方面,分别是人力资源合作伙伴（HRBP）、人力资源共享平台（SSC）、人力资源专家中心（COE）（center of expertise）。
传统的人力资源六个模块的运行，更适合于传统的组织结构，但是对于更多变革中的扁平化公司结构来说，以业务为导向的人力资源管理更有利于发挥作用。将人力资源管理中的事务性的工作剥离出来统一管理，同时突出人力资源管理与业务管理的衔接，利用专家中心更好地将人力资源管理参与到企业的战略层面，利用人力资源合作伙伴，更好地实现专业衔接后的落地工作和发现需要改善点。
一、人力资源合作伙伴
对于业务为导向的结构而言，人力资源合作伙伴的作用主要源于，HR的传统职能并不能直接给公司创造利润，同时也不能直接面对外部客户，因此公司内部员工就会成为HR的内在客户，如何更好地挖掘内部员工的需求，同时对症下药对企业内部问题提供咨询服务和解决方案，使人力资源管理工作更好地与公司业务增长点进行对接，更好地完成在企业战略基础上的人力资源战略落地。
人力资源业务合作伙伴（HRBP）,这个职位，在众多的企业招聘中，成为较为普遍的一个需求职位。是人力资源工作中与业务前沿接触最多的职位，也是最能得到相关问题和需求的反馈的职位。HRBP，使人力资源部从外部服务部门，变为内部服务部门，承担起了公司内部的人力资源事务支撑体系。在这种职能变化下，HRBP的在企业中的作用，应逐渐从从事事务细节工作，转变成为为企业战略转型提供人才战略支持。
例如企业战略转型过程中，应针对企业与同行业其它企业的各种数据进行对标管理，在对标管理中，HRBP的作用应更集中于挖掘和发现业务中的基础数据，同时反馈至人力资源专家中心，通过基础数据的传递，更好地为战略部署提供一手资料数据。从而找到本企业与同行业先进企业的差距，进一步对企业内部人员数量及结构等进行部署和调整。因此HRBP的作用就显得尤为突出，不仅需要具备人力资源相关经验和敏锐度，还需要具备企业所在的行业的相关业务知识，才能更好地分辨和把握数据的准确性。
二、人力资源共享平台（shared service center）
HRSSC是HR标准服务的提供者，平台负责处理人力资源各种事务性的工作，将人力资源伙伴和专家中心从事务中的工作中解脱出来。
HRSSC将传统HR的职能分工，转变为了按照区域建立人力资源共享平台，将职能主要集中为三个方面，招聘、薪酬福利计算发放和员工发展。通过共享平台的运作，提供更加专业和高效的相关服务。从传统的每个公司都必须设置招聘岗、薪酬福利岗、培训岗、绩效考核岗等重复性职位，转变成区域建立一个大共享平台，聘用专业的人员来提供支持。
对于内部费用结算方面，人力资源共享平台为业务单元提供各种平台支持，同时，业务单元对共享平台结算费用。
对于人力资源共享平台的作用，更类似于目前市场上存在的人力资源服务中介机构。通过专业化的业务支撑，为企业节省相关事务性人力成本。因此人力资源共享平台的发展过程中，也可以日趋向提供内部服务和提供外部服务来进行发展。但是在提供外部服务的过程中，对于共享平台的服务中介资质应该监管起来。以行业形成的共享平台，由于所属企业的同质性，可以更加提高共享平台的专业性，同时节省更大范围企业的人力投入成本。
但是从另一个角度来说，人力资源共享平台的角色也使人力资源部门从传统意义上人力资源的管理职能转变为了纯粹的服务职能。这种职能的转变，也是人力资源共享平台建立起来的一种潜在障碍和风险，需要企业战略的支撑和文化引导。从整体来说，人力资源共享平台的建立，对于传统职能的人力资源重复操作同一种性质的工作是一种缓解，有利于公司将人力成本更多配置到创造效益的业务单元上。
三、人力资源专家中心（center of expertise）
人力资源专家中心，是需要同时精通业务单元相关技术和人力资源相关知识，将业务需求通过HRBP人力资源合作伙伴的反馈和调查，吸收过来，更好地与人力资源相结合，对人力资源体系进行设计规划，使之最终更好地应用到业务单元上，与公司的战略提升点更好地契合。
人力资源专家中心，相当于一个公司整体人力资源的资源配置中心，起到了政策的制定、设计、规划的相关职能，是整个公司人力资源政策的核心点。同时，人力资源专家中心需要和业务单元的HRBP相配合，将制定的政策、设计、规划等内容更好地落地执行，同时进行实施反馈后，再进行修改执行，整体形成一个循环操作模式。
综上所述，对于以业务为导向的人力资源组织结构，更加突出与业务的契合性和高效性。在企业日益发展的过程中，如果一直沿用传统的人力资源组织结构，就会出现，扩张建立一块业务，就要相应建立完善的人力资源组织结构和体系，就会耗费大量的人力成本，所建立的人力资源体系必须涵盖各个模块的内容，才能保证人力资源管理能够满足企业运行。
而以业务为导向的人力资源结构的建立，对于公司新业务的开展，可以沿用已经成熟的人力资源共享平台来处理相关人力资源基础工作，例如招聘工作、培训工作和薪酬福利相关工作。只需要提供相关业务模块专家充实到专家中心，同时选择熟悉新业务的HRBP来完成具体业务支撑,大大降低了人力资源成本。
同时，以业务为导向的人力资源结构的建立，也可以配合云战略，企业的HR 的职能逐渐从执行者向制定者转变，利用云计算的超大共享技术，运用人力资源的共享平台，根据公司的战略方针、定位，制定相应的人力资源战略方针。人力资源云端化，不仅将繁复的人力资源管理常规内容交给专业的管理团队和技术平台，更能节省企业成本，使客户能够投入更多的精力专注于人力资源管理更具战略重要性的工作领域。云技术是一种协同作用，例如云技术的招聘模块，可以实现用人部门、人力资源部门、招聘平台、求职者的四方平台再现，降低了成本。云技术，还可以实现多方实时功能，和各种功能模块整合。从人员配置、招聘方向、培训方向，对不同群体采用不同的绩效考核体系和工具。将人力资源更好地与战略接轨，更好地从事务性工作中解脱，从执行者最终转变为政策参与者和制定者。
通过以业务为导向的人力资源结构的建立，和人力资源云技术的运用，企业人力资源的作用不仅是一种操作类的工作，更是一种创新类的工作。而且各个模块之间的互通和共享，更能促进数据的更新和流动，也在提高企业效率的同时降低了管理成本，人员结构也在专业和互相融合中达到了平衡。