桂敏 郑东良 空军工程大学
摘要：为了研究企业任职资格管理体系的构建，本文介绍了任职资格管理体系的构建原则与主体，以及任职资格管理体系的构建流程，可以作为企业任职资格管理体系构建过程中的参考。
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关键词 ：任职资格 管理体系 主体
一、任职资格管理体系的构建原则与主体
1.任职资格管理体系的构建原则。第一，坚持有效支撑战略的原则。为了实现企业的战略目标，应当进行任职资格管理体系的构建，因此在构建任职资格管理体系的过程中应当重视体系与战略的有机结合，在任职资格管理体系的作用下保证激励、约束和竞争淘汰机制的运行，这样就能够使企业和员工和谐的发展，从而有利于企业战略目标的实现。第二，坚持以工作业绩为导向的原则。在对员工的能力进行考核的过程中工作业绩最能直接体现员工的能力，因此应当坚持以工作业绩为导向的原则来承认员工的工作业绩。任职资格管理体系在将任职资格标准体系进行分类分层的过程中为员工的发展提供更多的渠道，能够使员工在各个阶段得到发展。因此，在构建任职资格管理体系时应当坚持以工作业绩为导向的原则。第三，坚持持续改进与提高的原则。在企业的环境、发展阶段、业务流程、现有人力资源的能力改变的过程中会造成企业的发展战略逐渐的发生改变。因此为了适应企业战略的不断变化应当改变相应的任职资格标准，所以，并不能将企业任职资格管理体系保持在静态的地位，应当对其进行不断的完善和提高。
2.任职资格管理体系的构建主体。任职资格标准开发部以及下设的各岗位类别任职资格标准开发小组是任职资格管理体系的构建主体，其中任职资格标准开发部主要负责企业分类分层的任职资格标准的开发。而任职资格标准开发小组是在任职资格标准开发部下设置的主体，其中任职资格标准开发小组在每一个岗位类别都是独立的，主要负责本岗位类别中各任职角色的划分、定位工作，同时还能够开发与任职角色对应的任职资格标准。人才构成主要有以下几个方面：首先，通过外聘得到资深任职资格专家来扮演咨询员的角色，这些外聘的资深任职资格专家主要负责总体把握和控制标准开发工作，例如：培训其他的小组成员、对任职资格标准开发方案进行制定、设计相应的表格以及分析相应的信息等。然后，是一些资深、绩优员工，这些企业的资深、绩优员工是开发小组的主要构成人员，在任职资格标准的过程中这些人员的知识和经验起到很大的作用。最后，是一些人力资源人员，利用这些人力资源人员来负责外聘专家和专业人员的配合工作，这些人力资源人员能够有效地将开发小组和员工之间以及任职资格标准开发部与员工之间联系起来，做好沟通工作。
二、任职资格管理体系的构建流程
1.组织分析。为了更加有效的对岗位进行划分以及做好任职资格标准开发工作，应当摸清与理顺现有的组织关系和岗位关系，所以进行组织分析工作。组织分析首先进行组织调查，利用收集现有资料、问卷调查和访谈等手段得到企业的现状资料，在对自身的状况了解清楚的情况下做好组织诊断和组织重构的准备。然后通过组织流程、组织职能、组织结构、组织决策、组织关系和岗位的诊断等过程发现管理过程中所存在的问题。最后进行组织重构工作。在组织重构的过程中应当以企业的实际状况为基础。
2.岗位划分。主要包括对岗位序列以及岗位类别的划分，首先按岗位设置四大原则：因事设岗原则，理清该做的事；最少岗位数原则，合并相近岗位；规范化原则，脑力劳动的岗位规范不易过细；岗位工作量负荷与岗位设置相匹配原则，将工作量不饱满的岗位进行整合，对岗位序列进行划分。再对划分结果进行分析，其中按照岗位性质、知识技能和工作责任对企业岗位进行划分。按照业务内容和工作责任对处于同一岗位序列的岗位进行相似性的划分就是岗位类别划分，需要在岗位划分以后结合企业战略对划分的结果进行分析。
3.任职资格标准开发。建立标准从四个维度和三种方法加以考虑：四个维度，即基于企业战略的要求；职位功能要求；企业成功经验的积累；行业优秀标准。三种方法，即标杆人物分析法、外部专家调查/讨论法和外部数据调入法。以上四个维度考虑，仅用单一方法不能充分收集有效信息，采用多种方法结合，交叉验证，以保证编订出来的标准令人信服且具有权威性。先寻找该类职位标杆人物，通过访谈提炼出胜任工作所需的知识、技能、经验与成果和行为素质要求作为该职类任职资格标准的初稿。与此同时，邀请公司领导和同行业专家对比较高的职等的标准进行审定，提出修订意见。最后将标杆人物分析资料、专家团队意见和外部数据整合起来，作为该职类序列的任职资格标准。
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参考文献
[1]刘日洪.任职资格的人力资源开发与管理体系建设[J].东方企业文化,2014,31(12):117-119