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摘要：目前，国内众多企业在薪酬改革中以岗位绩效工资为导向，并引入了岗位评价技术，用以作为岗位工资确定的基础和依据，但从实施情况来看并未达到预期效果。本文深入分析了存在这一现象的主要问题，同时从现阶段中国企业人力资源管理的现状，结合国外先进理论体系与成熟的实践经验，提出了符合当前中国企业岗位评价体系的具体建议及解决方案。
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关键词 ： 岗位评价 评价要素 战略目标 动态更新
一、评价要素与企业的战略目标和文化背景不相适应
1.国外企业岗位评价主要方法和工具
由于岗位评价在国外企业中的运用已经有了相当长的一段历史，并且相关的评价要素历经众多企业的筛选、验证和改进，岗位评价技术已经基本成熟，形成了一套相对完整和封闭的评价要素指标体系。具有代表性的指标体系有：美世国际职位评估法（IPE系统）、海氏（Hay Group）三要素评估法，这两个评估方法同时也是国际上最通用的两套职位评估方法。
首先简要介绍一下这二套职位评估方法。
IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。IPE 系统实行四因素打分制，这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使在不同领域、职能的岗位，例如营销、财务、行政管理领域内的岗位，可以用一把尺度上进行比较。
海氏（Hay Group）三要素评估法，是由美国工资设计专家艾德华?海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。专业的咨询顾问公司在长期咨询实践中多采用指导图法的方法。海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
2.国内企业岗位评价现状
国内企业岗位评价技术还远不成熟，更没有建立起经过长期实践检验，且行之有效的适合我国国情的岗位评价指标体系。因此，中国企业往往会“饥不择食”直接套用国外成型的岗位评价要素体系，而很少进行本土化和适宜性的取舍，从而忽视了由于文化背景和战略导向的不同导致的企业要素选择的不同。例如在实际工作中经常遇到以下两种情况，一是企业里普遍认为风险管理岗位对企业的发展很重要，然而经过岗位评价打分后却发现这个岗位的得分很低；二是国有企业党务工作的岗位评价得分大大低于其他职能岗位。其主要问题是出在评价标准上，即选取的岗位评价要素与企业的战略目标和文化背景不相适应。
3.岗位评价要素指标体系的有效性进行评估和完善必要性
如何完善岗位评价要素指标体系，对岗位评价工作推进有着十分重要的指导作用。因此，有必要对岗位评价要素指标体系的有效性进行评估和完善。岗位评价的要素根据其通用性，可以分为三个层次：一是通用要素，由公司战略目标所决定，对所有岗位都适用；二是共用要素，为某一特定类别岗位共用的评价要素，体现类别的差异；三是专用要素，只针对一部分岗位适用的评价要素。根据企业实际情况的不同，在评价要素方面可以进行有针对性地取舍。常见评价要素如下：
二、不同类别岗位的评价体系无法有效衔接
目前国内企业在不同类别岗位评价体系中并未建立起系统有效的衔接方式与体系，如在小企业或岗位类型单一的企业，采用一套岗位评价体系往往就能做出较为准确的评价。而对于企业规模较大的包括生产、销售、技术、管理等多类岗位的大型企业来说，只应用一套岗位评价体系，则会出现对不同类别岗位的特点应用同一套岗位评价体系而导致岗位评价的结果失真。因此，国内很多企业采用了针对不同岗位类别的多套岗位评价体系进行岗位评价。然而，这同时又产生了二个新问题：其一，如何将多套岗位评价体系进行对接？其二，如何将各类岗位纳入公司统一的薪酬体系之中，并形成统一的体系？
针以上述问题，企业通常的做法是设定不同类别岗位评价得分的衔接比例，如：生产人员与管理人员的比为0.9：1，技术人员与管理人员的比1：1等。通过设置比例进行衔接，又带来了新的问题：其确定的依据又是什么？即使确定同岗位类别的比例之后，对同一类别不同等级岗位使用相同系数，还是根据岗位的级别不同再进行细化，制定新的比例系数。
在欧美企业的岗位评价工作，其人力资源部主要借助外部劳动力市场或专业化人力资源公司进行确认，比如市场行为认定某类别岗位价值比另一类岗位高几倍，那么在企业内部就要求遵守这一原则。而在国内，目前企业岗位评价工作缺乏有效的外部市场环境与人力资源的市场机制，而且企业与外部市场之间缺乏的信息沟通与资源共享存在一定的脱节，所以在缺少外部市场的调节机制的情况下，只能是企业内部逻辑来代替。因此，国内企业进行岗位评价工作时，需要综合考虑我国的国情、行业类型、企业的战略目标导向、现阶段各岗位价值贡献、岗位在企业以及劳动力市场的合理确定不同类别之间的衔接比例。在不同类别岗位衔接时，要在每类岗位中选择具有代表性的标杆岗位进行比较和衔接，确保岗位评价工作的科学性、合理性。
三、岗位评价过程中的公平性难以保证
1.中国企业的岗位评价主体的弊端及解决方案
中国企业的岗位评价主体通常是二种形式：第一种，是企业经济规模较大、盈利能力强的企业，往往聘用外部专业咨询顾问公司为岗位评价主体；第二种，是企业经济规模不大、盈利能力不强的企业，则由企业人力资源管理者承担。以上两个岗位评价主体均存在的相同的问题：外部专家在短时间内很难熟悉、全面地了解企业具体业务，更难以掌握企业各岗位的实际工作情况，即使开展大规模的岗位调查，也存在着对部分岗位只是做表面文章，无法得到真正调查所需的结果。而企业人力资源管理者也可能对具体工作了解与认识不全面，而且评价岗位的视角更多注重自身层面。使岗位评价结果易出现失衡与偏颇的情况，还可能会发生“会哭的孩子有奶吃”的情况。对此的解决方案：应该加强评价主体的代表性，选取对业务环节和具体工作熟悉、具有较高思想政治素质的管理者、员工代表，充实岗位评价组。同时，在岗位评价过程中还应做到评价程序和操作办法公开、透明，评价尺度和标准统一，确保岗位评价工作的公平性、合理性，以便于广大干部员工对岗位评价结果的认同和接受。
2.中国企业的岗位评价过程的弊端及解决方案
中国企业在评价过程主观性较强，存在岗位评价与岗位分析脱节的现象。目前，无论是企业的人力资源管理者，还是外部的专业咨询顾问，在推行岗位评价时，一般都先从岗位分析开始，但是普遍存在的问题是岗位分析与岗位评价之间发生脱节，导致评价者缺乏客观的依据，完全根据个人感觉或者主观臆断对各个要素进行打分。较为常见的现象是“以人代岗”，即从事该岗位人员的素质影响到对岗位本身的评价，如该岗位由一个能力非常强的人担任，做出了超出岗位职责范围的其他成果，评价者由于缺乏客观依据，往往主观判断给予该岗位较高的评价分数，反之亦然，这对于建立一个科学合理的人力资源管理系统是不利的。正确做法是应该建立“信息桥”，确保从岗位分析到岗位评价的技术与信息数据持续与共享，这种“信息桥”包括一套完整的技术体系，可以认为是职位的简评估，我们希望能够突破原有的整体印象在用于职位评价的思路，直接在职位分析板块和评价因素之间建立联系。使评价的工作中心焦点于岗位工作本身，而非针对从事该岗位的人员，进而改变原有的以仅凭借整体印象对岗位进行评价的情况。
四、岗位评价工作动态更新机制不健全
企业在通过相关的岗位评价方式与岗位评价的结果出来后，当发现个别岗位与企业实际情况出入较大时，如：风险管理，增加了相关风险防控的成本，对企业近期经营成果产生不利的影响，从部门协调来看又触及其他部门的利益。所以当在岗位评价出现此岗位的分值不高时，岗位评价工作组经常性的做法是简单地将该岗位的得分加以调整，以符合企业实际情况，而缺少对过程的分析。正确的做法应该是认真分析该岗位各要素的得分，找出分值异常的地方，探究分值异常所产生的原因，进而从根本上实现整个评价要素体系和评价过程的改进和提升。
此外，国内众多企业的岗位评价系统，往往是一经实施就不再改变，无论企业经营环境、经营战略发生了多大变化，仍在执行原有的岗位评价体系，都认为该系统可以一劳永逸，且放之四海而皆准。但在实际工作中，企业岗位评价要与时俱进，需要结合企业自身现状、行业特点及企业战略方向进行不断进行升级与完善，企业应建立对岗位评价的动态管理系统，以及时反映企业战略的重点和变化，确保评价系统的时效性和科学性。
五、组织变革和新的管理模式带来的冲击
在全面建成小康社会，实现伟大“中国梦”的征程中，当前我国正处于一个“稳增长、促改革、调结构、惠民生”的转型升级的关键时期。一方面，大型项目的建设及创新性企业中，存在大量的跨职能团队的岗位，对这类岗位的职责界定以及岗位评价都存在一定的困难。另一方面，信息技术、“云计算”、“大数据”等新技术的应用，必将导致企业战略、业务流程的调整，而与之相关的企业组织架构与岗位布局也必然迎来日益频繁、剧烈改变。现在，国际人力资源管理界出现一种全新理念与做法：即专业人力资源顾问公司和企业正在抛弃岗位说明书，也就是抛弃了原来的岗位评价体系。在这种情况下，岗位评价系统需要建立扩容机制，以应对并解决组织变化引发的新问题。
1.进一步提高人力资源规划工作的重要性
人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的企业高管简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么会与企业发展战略挂上钩呢？因此不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。而一些中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。没有将企业人力资源规划工作定位于一项系统性工程，需要不同工作模块之间紧密衔接、密切配合与协同作业。
2.在岗位评价系统中建立多重的薪酬体系
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬；广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。在岗位评价中建立多重的薪酬体系包含：固定薪酬、浮动薪酬、短期奖励薪酬、长期奖励薪酬。做好建立多重薪酬体系的重要基础是要有符合公司整体战略的薪酬战略，通过薪酬战略可以将公司的利益和员工的利益联系起来，让所有薪酬制度都有依归。企业只能有了明确的薪酬战略，才能最大限度地发挥薪酬在稳定核心人才和激励员工绩效表现上的作用。
3.技术层面对岗位评价体系进行扩容
企业对岗位评价体系可在技术层面进行扩容，将素质的评价统一在岗位评价的体系之中。目前，国内外的一些知名咨询公司通过理论与实践的探索，建立了以能力为基础的人办资源管理系统，创建国内企业的任职资格体系，很好地解决了组织变革中的薪酬问题。如将公司的目标进行层层分解，形成公司的KPI体系，KPI体系打破了部门的界限，形成跨部门的专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或管理）族的四大职位族。
综上所述，企业岗位评价是中国特色社会主义市场经济大背景下现代企业人力资源管理的首要任务。谁能够建立科学、完善的企业岗位评价体系，谁就能使员工的才能得到充分发挥，实现“人尽其才”的境界。研究、分析、应用人力资源战略，使岗位评价工作与人力资源各相关工作有效对接并形成良性互动，发挥人力资源的整体效力，提高企业竞争力是人力资本管理应尽之责。企业人力资源战略要服务于企业发展战略，使之与企业发展战略保持一致和匹配，非如此不能实现员工与企业“双赢”的良好局面，非如此不能促进企业的健康可持续发展。
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参考文献
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