曹浩强
案例中段院长思考的问题是许多公立医院院长经常面临的难题。医院的发展、管理的提升，除了要有好的决策班子、发展战略，更重要的是要有一支合格的中层干部队伍，而职能科室的中层干部则是这个群体中的中坚、脊梁。由于职能科室工作性质、管理内容差异较大，加上体制的关系，目前医院的绩效管理体系中对其的考核难以量化。如何有效地激励职能科室工作人员的积极性，提升职能科室执行力，决定着医院能否良性发展。笔者结合医院的管理体会，对这个问题谈一些意见。
1 强化职能管理
职能科室的编制配置是否合理直接关系到医院管理框架及功能发挥。科室太少，不便于科学管理，科室太多，不仅人员太多，而且会增加协调的难度。除了办公室、医务科、护理部等常规科室外，笔者认为可以结合工作的需要适当设置一些科室以增加管理功能，如随着医保制度的建立，为规范医保与农保病人的管理，加强与医保部门的沟通协调，医保管理科在许多医院开始设置；如为落实分级诊疗优质医疗资源“双下沉、两提升”任务，对于三甲医院来讲，基层医疗指导科的设置又显得非常必要。因此，医院要及时根据医院建设与管理的实际需要推动职能科室的发展。
合理配置科室设置仅仅是基础，加强管理才是关键。在日常管理中，明确职能科室的管理职责是前提，领导班子要对各个科室制定明确的岗位职责，要强调既要按照职能区分职责，又要站在医院管理的全局高度相互支持，搞好协作。合理授权是发挥职能科室管理作用的重要内容，既要明确职责，又要适度授权，做到有责有权、责任一体。不仅要授建议权，而且要给予决断权、处置权，以提高职能科室的监管力度，提高管理职能。
2 重视效能考核
笔者认为考核是个指挥棒，只有实行绩效考核才能改变职能科室拿平均奖，吃“大锅饭”状况。医院的发展既要依靠专业技术干部队伍，又要依靠管理干部队伍，科学实施绩效考评。
在考核方案的设计上，领导班子要重视提高职能科室的待遇。首先要根据职能科室工作性质、内容的不同，拉开职能科室间、职能干部岗位间的奖励系数，如突出医务科、护理部的管理风险，将这些部门的系数设置为最高，其他职能科室次之。在科室内部，要求进行与考核挂钩的二次分配，同时将考核结果与年度评优、调整晋升、培训等环节相结合。
其次要进行科学考核，尽可能少设评价的“软”指标,多设客观评价的“硬”指标。我院职能科室的考核分为院领导考评、职能科室互评、临床医技科室评价3个层次，并设置不同的百分比。在考核时间上又分为月度、季度、年度考核，做到日常考评与集中考评相结合。考核内容充分反映管理人员的能力水平和绩效水平,着重要对管理人员的组织能力、决策能力、管理能力、经营能力进行综合考核。最后要强调管理的持续改进。对考核中发现的问题，要定期讨论并完成分析和整改，对发现的问题做好归类，涉及到医院层面上的，院领导要从流程上进行更改，涉及到科室层面的，要把它作为下月重要的考核内容，以推动管理工作的持续改进。要根据考核结果,对优秀实施奖励,对不称职者予以淘汰,形成“能者上、庸者下”的灵活用人机制。
长期以来，我国医院管理人员往往从专业技术队伍转岗而来，所以管理队伍职业化建设还有很长的路要走。在强调考核的同时，医院也要重视干部的管理知识培训与教育，可以采取岗前培训、专家讲座、参加专题学术会议和各种管理理论及管理技能学习班或管理经验学习班、外出进修、参观学习等多种形式对职能科室干部进行培训，不断更新管理知识,掌握新的技能，从而促进医院更快更好发展。