姚晶晶 贲 慧※ 胡袁远
南京医科大学第一附属医院（江苏省人民医院计财处），江苏南京 210000
[摘要] 当前许多医院开展全面预算管理工作中遇到诸多问题，甚至流于形式。文章针对当前医院全面预算管理实施现状，探讨如何抓住全面预算管理实施重点，促使全面预算体系在医院的管理与资源分配中发挥出其应有的作用。
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关键词 ] 全面预算；预算管理；预算实施重点
[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2014）12（b）-0032-02
[作者简介] 姚晶晶（1983-），女，江苏南京人，会计师，mba研究生，研究方向：财务管理。
[通讯作者] 贲慧（1968-），女，江苏南京人，正高级会计师，MBA研究生，研究方向：医院经营管理、财务管理。
全面预算管理是医院的战略落地不可或缺的重要管理工具，是新医院财务制度中国家政策对医院提出的明确要求，也是等级医院评审中的一项重要考评标准，它更是医院经济运营管理的核心，贯穿于医院经济活动的各个环节，是提高医院资源利用效率和管理水平的重要途径。
近年来，虽然许多医院相继开展了全面预算管理工作，但是在全面预算管理体系建设过程中却遇到了诸多问题，致使全面预算流于形式。为了进一步发挥全面预算管理的作用，本文就全面预算管理实施重点进行探讨。
1 明确全面预算管理目标
与传统的财政部门预算目标不同，全面预算管理主要以满足医院内部管理需求为目标。它是以医院长期发展战略为导向，通过确定医院整体以及各个经济单元的目标，以编制、控制、调整、考核为主要内容，将经济单元的个体目标同医院整体战略目标关联起来，使其自觉对其负责的经营活动范围进行全程的控制和管理的内部控制管理系统。其目标是提高医院内部资源的利用率，使各个经济单位真正做到自我激励与自我约束相结合，使员工对医院的理念、价值观、文化等有一致的认同，最终实现医院长期规划和短期规划相结合并得以实现的目标。
2 制定全面预算管理制度
预算管理要真正落实并发挥效益，必须将其落实至制度与规则，使其有章可循。医院除了要遵循国家颁布的《医院财务制度》中相关规定[1]，还需要在国家制度的基础上，从医院实际出发，制定适合医院自身特点的更为具体的全面预算管理制度。医院的全面预算管理制度应该包含医院全面预算管理的质量要求（总体要求、原则、范围和内容、组织机构及职责）、全面预算管理具体程序、作业流程图及相关的记录表单等内容。全面预算管理制度可以提高医院全面预算管理的严肃性，能够具体指导医院预算管理活动，成为规范医院日常管理的准绳，对预算执行部门产生约束力，达到防止预算管理松散、预算管理环节流于形式等现象的目的。
3 健全全面预算管理组织体系
全面预算管理的组织机构设置应遵循科学合理、组织高效、权责明确等原则，一般应包括预算管理委员会、预算管理办公室和责任单位[2]。预算管理委员会一般由院领导、财务负责人、其他职能部门负责人和责任中心负责人共同组成[3]，是医院内部预算最终决策部门。预算管理办公室是处理全面预算管理日常运行事务的综合管理部门。预算责任单位主要包括各职能部门、各临床、医技、医辅责任中心，是预算管理的执行层。全面预算管理的组织体系是预算管理权威性的必要保障。
4 落实管理内容与责任分解
全面预算是判断医院资源是否有效分配和运用的重要形式。根据医院的一般运营特点，可采用“三级预算管理”体系，即按照“预算归口管理、三级目标统一”的原则，由一级总预算、二级归口职能部门预算和三级责任中心预算组成[4]，实行以财务预算为主线，将医院所有收支全部纳入预算管理体系的全面预算。一级总预算由预算管理委员会负责，主要包括经营预算、资本性预算的汇总、以及财务预算的编制，二级部门预算由归口职能部门负责，主要负责归口支出预算及资本性支出预算，三级责任中心预算由各临床、医技、医辅责任中心负责，主要负责经营预算，如门诊人次、住院人次等业务量预算。全面预算管理涉及到医院运营的方方面面，各单元的责任分解与明确是落实预算全院、全员性的重要表现，也是保证全面预算执行与控制效果的前提条件。
5 完善全面预算管控程序
5.1全面预算的编制
预算的编制流程可遵循“三下二上”的流程[5]，主要包括：下达医院总体预算参考性目标、上报责任单元依据各自的分工研究制定的二级部门预算、下达审议后的二级部门预算草案、上报责任单元三级责任中心预算初稿、下达审议后的三级责任中心预算，并予执行。
5.2全面预算的审批
医院预算编制完成后，应严格按照财务制度的规定要求上报主管部门。主办部门经过认真审核后进行综合平衡，并上报同级财政部门进行最终的审核批复。
5.3全面预算的执行与分析
医院必须要严格执行经过审批的预算。预算管理办公室需要将预算逐级分解到具体的责任单位和责任人。在预算执行过程中，加强预算执行情况的分析，并予以定期公告。管理人员还需按月度或季度编制预算执行报告，以便及时掌握和发现预算执行情况的异动，并对日常关注重点进行分析，以便及时采取措施，为医院领导层的决策提供依据。
5.4全面预算的调整
为保证预算的严肃性，预算一旦一般不予调整。只有在发生对医院的经营活动产生重大影响、并且影响至预算难以实现的情况下，才允许对预算进行相应地调整。预算的调整需严格按原预算编报审批程序办理。
5.5全面预算的监督与考核
医院应建立严格的预算控制体系，实施有效的过程控制。各科室部门负责人是预算管理的直接责任人。预算的执行结果最终反映为绩效指标的完成情况。预算考核可分为日常考核和年终考核[6]。日常考核需强调动态性，重在检查、监督预算是否正常执行，主要指公示各部门预算执行情况，便于各部门进行规划调整；年终考核则重在“奖先进、惩落后”，主要指依据各项经营指标进行打分考核。
全面预算的编制、审批、执行与分析、调整、监督与考核都必须经过严格的管控程序，只有坚持预算的过程化管理，才能真正将预算落实，发挥其应有的作用。
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参考文献]
[1] 韩斌斌．新《医院财务制度》中公立医院预算管理的优化分析[J]．中国卫生经济，2011，（30）：73-74.
[2] 黄显云．公立医院全面预算管理相关问题的探讨[J]．会计之友，2012，（3）：60-62.
[3] 郑大喜．基于战略导向的医院全面预算管理探讨[J]．医学与社会，2013，（26）：31-33.
[4] 何瑜．全面预算管理在公立医院中的应用分析[J]．财务与管理，2014，（6）：24-25.
[5] 兰娜．新医院会计制度下的全面预算管理与控制[J]．会计师，2014，（2）：41-43.
[6] 姚萍．关于公立医院全面预算管理的几点思考[J]．中国卫生资源，2014，（17）：107-109.
（收稿日期：2014-00-00）